Dasar Manajemen Proses Perencanaan

1. PENDAHULUAN

1.1 Pengantar

• Perencanaan terjadi disemua tipe kegiatan. Perencanaan adalah proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan dan cara mencapainya. Perbedaan pelaksanaan adalah hasil tipe dan tingkat perencanaan yang berbeda pula. Perencanaan dalam organisasi adalah esensial, karena dalam kenyataannya perencanaan memegang peranan lebih disbanding fungsi-fungsi manajemen lainnya. Fungsi-fungsi pengorganisasian, pengaranan dan pengawasan sebenarnya hanya melaksanakan keputusan - keputusan perencanaan.

1.2 Tujuan

• Mendefinisikan dan menjelaskan tujuan dari pendahuluan tersebut.

• Mendefinisikan proses perencanaan dan pengertian perencanaan.

• Mendeskripsikan empat tahap dasar perencanaan.

• Menjelaskan alas an dari perlunya perencanaan.

• Mendeskripsikan dan menjelaskan pentingnya tiga tahap dari rencana strategic.

• Menjelaskan perbedaan antara rencana sekali pakai (single-use-plan) dan rencana tetap (standing plan).

• Mendeskripsikan hambatan perencanaan yang efektif.

• Mendeskripsikan dan menjelaskan criteria penilaian efektivitas rencana.

2. Pengertian Perencanaan

• Perencanaan adalah proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan dan cara mencapainya.

• Perencanaan adalah suatu jenis pembuatan keputusan untuk masa depan yang spesifik yang dikehendaki oleh manajer bagi organisasi mereka.

• Kebutuhan akan perencanaan ada disemua tingkatan dan pada kenyataannya meningkat dimana tingkatan tersebut mempunyai dampak potensial terbesar terhadap sukses organisasi atau tingkatan manajemen atas. Manajer puncak biasanya mencurahkan sebagian besar waktu perencanaan mereka untuk rencana-rencana jangka panjang dan strategi-strategi organisasi. Manajer pada tingkatan bawah merencanakan terutama bagi kelompok kerjanya dan untuk jangka pendek.

• Perencanaan bukan peristiwa tunggal, dengan awal dan akhir yang jelas. Perencanaan adalah proses berkesinambungan yang mencerminkan dan menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi di lingkungan sekitar setiap organisasi.

3. Empat Tahap Dasar Perencanaan

Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap berikut ini:

• Tahap 1 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumberdaya – sumberdayanya secara tidak efektif.

• Tahap 2 : Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang hendak dicapai atau sumberdaya – sumberdaya yang tersedia untuk pencapaian tujuan, adalah sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi terutama keuangan dan data statistic yang didapatkan melalui komunikasi dalam organisasi.

• Tahap 3 : Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan. Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasi untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya, atau yang mungkin menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi diwaktu mendatang adalah bagian esensi dari proses perencanaan.

• Tahap 4 : Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. Tahap terakhir dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternatif – alternatif tersebut dan pemilihan alternatif terbaik (paling memuaskan) diantara berbagai alternatif yang ada.

Gambar 1. Empat Tahap Dasar Perencanaan

4. Alasan Perlunya Perencanaan

Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan untuk mencapai 1) “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan, dan 2) “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.

• Manfaat Perencanaan. Perencanaan mempunyai banyak manfaat. Sebagai contoh, perencanaan 1) membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan;2) membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama;3) memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas;4) membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat;5) memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi;6) memudahkan dalam melakukan koordinasi diantara berbagai bagian organisasi;7) membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami;8) meminimumkanpekerjaan yang tidak pasti; dan9) menghemat waktu usaha dan dana.

• Kelemahan Perencanaan. Perencanaan juga mempunyai beberapa kelemahan. Beberapa diantaranya adalah bahwa 1) pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata;2) perencanaan cenderung menunda kegiatan;3) perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi;4) kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual dan penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi; dan 5) ada rencana-rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten.

5. Rencana strategik

• Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi;penentuan strategi, kebijaksanaan dan program-program strategic yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut; dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan.

• Secara lebih ringkas perencanaan strategic merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun dan digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi.

• Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategic. Pertama, perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya harus diambil. Kedua, pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya. Ketiga, perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manajer dan organisasi.

• Perencanaan strategic tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu organisasi; tetapi perencanaan strategic lebih merupakan salah satu peranan manajemen yang paling kritis. Sedangkan perencanaan yang dilakukan pada tingkatan bawah disebut perencanaan operational (operational planning), yang memusatkan perhatiannya pada operasi-operasi sekarang dan terutama berkenaan dengan efisiensi, bukan efektivitas.

5.1. Proses perencanaan Strategik

Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategic dapat diuraikan sebagai berikut:

• Langkah 1: Penentuan misi dan tujuan, yang mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi, falsafah maksud, dan tujuan organisasi. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah social dan etika, atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan, macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan.

• Langkah 2: pengembangan profil perusahaan, yang mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuan-tujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing). Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang, serta memerinci kuantitas dan kualitas sumberdaya-sumberdaya perusahaan yang tersedia. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan diwaktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan diwaktu yang akan datang.

• Langkah 3: Analisa lingkungan eksternal, dengan maksud untuk mengidentifikasi cara-cara dalam mana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi, teknologi, social/budaya, dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. Disamping itu perusahaan perlu mengidentifikasikan lingkungan lebih khusus, yang terdiri dari para penyedia, pasar organisasi, para pesaing, pasar tenaga kerja, dan lembaga-lembagakeuangan, dimana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan.

• Langkah 4: Analisa internal perusahaan-kekuatan dan kelemahan organisasi. Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan ekternal.

Gambar 2. Analisa internal perusahaan

• Langkah 5 : Identifikasi kesempatan dan ancaman strategic. Identifikasi tujuan dan strategi, analisa lingkungan, serta analisa kekuatan dan kelemahan organisasi dipadukan dalam langkah kelima: penentuan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan banyak faktor , antara lain perkembangan teknologi, perubahan kondisi pasar, perubahan politik, atau perilaku konsumen/langganan.

• Langkah 6: Pembuatan keputusan strategic. Langkah selanjutnya mencakup identifikasi, penilaian dan pemilihan berbagai alternative strategic.

• Langkah 7: Pengembangan strategi perusahaan. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan, organisasi perlu menjabarkannya kedalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operational. Tujuan dan strategi umum diterjemahkan dan diperinci menjadi berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik (rencana, program, dan anggaran) operational pada masing-masing bidang fungsional organisasi.

• Langkah 8: Implementasi strategi, yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai, diikuti dengan alokasi sumberdaya-sumberdaya yang dibutuhkan.

5.2. Kebaikan Rencana Strategic

Secara umum, kebaikan perencanaan strategic dapat diperinci sebagai berikut:

• Kebaikan utama perencanaan strategic adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Dengan mempergunakan perencanaan strategic, para manajer akan memberikan kepada organisasi tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Jadi, organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan yang jelas. Disamping itu, proses perencanaan strategic, membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum menjadi lebih berat.

• Kebaikan penting perencanaan strategic lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. Analisa hati-hati dari perencanaan strategic memberikan kepada para manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat keputusan-keputusan yang baik.

• Perencanaan strategik juga meminimumkan kemungkinan kesalahan, karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat. Hal ini akan mengurangi kesalahan atau kemungkinan tidak dapat dikerjakan, terutama dalam organisasi dimana ada periode waktu yang panjang antara suatu keputusan manajer dan hasilnya.

5.3. Kelemahan Rencana Strategic

Secara umum, kelemahan perencanaan strategic dapat diperinci sebagai berikut:

• Kelemahan utama perencanaan strategic formal adalah bahwa hal ini memerlukan investasi dalam waktu, uang, dan orang yang cukup besar. Dalam banyak organisasi perencanaan strategic memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi dengan lancer, sehingga dapat kehilangan kesempatan.

• Disamping itu, penetapan dan pemeliharaan suatu sistim formal melibatkan banyak biaya. Sebagai contoh, biaya-biaya riset pasar, survai dan penyusunan model yang sering menyangkut biaya kegiatan-kegiatan pemrosesan data yang mahal, biaya-biaya latihan dan penggajian para perencana serta para manajer divisional dan fungsional yang terlibat dalam proses, oleh karena itu, organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan program-program perencanaan strategic.

• Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategic kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap strategi dan tujuan yang dapat lolos dari analisa terperinci proses perencanaan. Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidak-pastian tinggi atau sulit dianalisa dan dikomunikasikan akan dihindari, diabaikan, atau disingkirkan.

6. Rencana Operational

Ada dua tipe rencana-rencana operational. Rencana sekali pakai (single use plans) dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai; rencana tetap (standing plans) merupakan pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang.

6.1 Rencana sekali pakai

Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama diwaktu mendatang. Sebagai contoh, perencanaan perusahaan untuk membangungedung baru karena adanya perluasan usaha akan memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut, walaupun perusahaan telah membangun sejumlah gudang lain diwaktu yang lalu. Hal ini tidak dapat menggunakan rencana gudang yang lalu, karena persyaratan-persyaratan pembangunannya berbeda ,seperti biaya konstruksi, lokasi tersedianya tenaga kerja, pembatasan area, dan sebagainya. Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah program, proyek dan anggaran.

• Program. Suatu program meliputi serangkaian kegiatan yang relative luas. Program menunjukkan 1) langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk mencapai tujuan, 2) satuan atau para anggota organisasi yang bertanggung jawab atas setiap langkah, dan 3) urutan dan waktu setiap langkah. Program dapat disertai suatu anggaran atau sekumpulan anggaran bagi kegiatan-kegiatan yang diperlukan.

• Proyek. Proyek adalah rencana sekali-pakai yang lebih sempit dan merupakan bagian terpisah dari program. Setiap proyek mempunyai ruang lingkup yang terbatas, arah penugasan yang jelas dan waktu penyelesaian. Setiap proyek akan menjadi tanggung jawab personalia yang ditunjuk dan diberikan sumberdaya-sumberdaya tertentu dan batas waktu.

• Anggaran. Anggaran (budget) adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan-kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Anggaran terutama merupakan peralatan pengawasan kegiatan-kegiatan organisasi dan komponen penting dari program dan proyek. Anggaran memerinci pendapatan dan pengeluaran dan memberikan target bagi kegiatan-kegiatan seperti penjualan, biaya-biaya departemen atau investasi baru.

6.2 Rencana Tetap

Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan. Rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu diubah (modifikasi)atau dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten.

• Kebijaksanaan. Suatu kebijaksanaan adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi keputusan, menentukan apa yang dapat dibuat dan menutup apa yang tidak dapat dibuat. Dengan cara ini, kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota organisasi agar konsisten dengan tujuan organisasi. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalah-masalah sederhana.

• Prosedur standar. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci, disebut “prosedur standar” atau “ metoda standar” atau sering dikenal sebagai “ standard operating procedure” (SOP). Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci untuk pelaksanaan serangkaian kegiatan yang terjadi secara teratur. Instruksi-instruksi terperinci ini mengarahkan para karyawan dalam pelaksanaan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk 1) menghemat usaha manajerial, 2) memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab, 3) menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien, 4) memudahkan pengawasan, 5) memungkinkan penghematan personalia, dan 6) membantu kegiatan-kegiatan koordinasi.

• Aturan. Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Dalam melaksanakan suatu aturan, para anggota organisasi tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya. Dalam suatu kantor dimana aturan menentukan semua karyawan untuk bekerja sampai jam 16.00, manajer hanya dapat mencabut aturan bila terjadi suatu kejadian khusus, seperti system pendingin udara mati atau listrik padam.

7. Hambatan Perencanaan Efektif

• Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif. Pertama adalah penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya. Dengan kata lain, hambatan ini bersumber pada ketidaksediaan dan ketidak mampuan individu-individu perencana untuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan.

• Hambatan kedua, ada bukan didalam tetapi diluar perencana yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahan-perubahan yang ditimbulkannya.

• Tiada alasan tunggal atau sederhana mengapa para anggota organisasi menolak suatu rencana baru. Seringkali penolakan terhadap rencana, karena hal itu bertentangan dengan kepentingannya; menghilangkan atau mengurangi balas jasa atau kekuatannyaseperti kekuasaan , karier, atau gengsi. Perencanaan juga mungkin ditolak karena membatasi kebebasan karyawan untuk mengambil kegiatan kerja yang disukai atau menghindari tugas yang tidak diinginkan atau mereka tidak melihat niali perubahan yang direncanakan. Sebagian besar anggota organisasi juga menolak kebijaksanaan baruyang meningkatkan beban kerja mereka, terutama mereka tidak sebanding dengan peningkatan balas jasa yang mereka terima.

8. Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana

Beberapa criteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan, yaitu mencakup 1) kegunaan, 2) ketepatan dan obyektivitas, 3) ruang lingkup, 4) efektivitas biaya, 5) akuntabilitas, dan 6) ketepatan waktu.

Gambar 3. Kriteria penilaian efektivitas suatu rencana

• Kegunaan. Agar berguna bagi manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yang lain, suatu rencana harus fleksibel, stabil, berkesinambungan, dan sederhana. Fleksibilitas adalah esensi bagi kesuksesan perencanaan strategic. Hal ini memerlukan analisa, peramalan pengembangan rencana dengan mempertimbangkan segala sesuatu dan pembuatan perencanaan sebagai proses yang berkesinambungan. Rencana hendaknya dapat melakukan penyesuaian secara cepat dan lancer terhadap perubahan kondisi lingkungan tanpa kehilangan efektivitas.

• Ketepatan dan efektivitas. Rencana-rencana harus dievaluasi untuk mengetahui apakah jelas, ringkas, nyata, dan akurat. Berbagai keputusan dan kegiatan manajemen lainnya hanya efektif bila didasarkan atas informasi yang tepat.

• Ruang lingkup. Perencanaan perlu memperhatikan prinsip-prinsip kelengkapan (comprehensiveness), kepaduan (unity) dan konsistensi.

• Efektivitas biaya. Efektivitas biaya perencanaan dalam hal ini adalah menyangkut waktu, usaha, dan aliran emosional. Salah satu pedoman penting dalam perencanaan : jangan lakukan perencanaan bila hasil-hasil meningkatkan penghasilan atau mengurangi biaya lebih kecil daripada biaya perencanaan dan implementasinya.

• Akuntabilitas. Ada dua aspek akuntabilitas perencanaan: 1) tanggung jawab atas pelaksanaan perencanaan dan 2) tanggung jawab atas implementasi rencana. Suatu rencana harus mencakup keduanya.

• Ketepatan waktu. Para perencana harus membuat berbagai perencanaan. Berebagai perubahan yang terjadi sangat cepat akan dapat menyebabkan rencana tidak tepat atau sesuai untuk berbagai perbedaan waktu.

PENULIS

Dr. Ir. Pudji Purwanti, MP

Mochammad Fattah, S.Pi, M.Si

Dosen Fpik Universitas Brawijaya

EDITOR

Gery Purnomo Aji Sutrisno

Fpik Universitas Brawijaya Angkatan 2015

REFERENSI

Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen. BPFE. Yogyakarta.

Stoner.A.F.James,dkk.1996. Manajemen. PT Prenhallindo. Jakarta

PROPAGASI

A. Latihan dan Diskusi (Propagasi vertical dan Horizontal)