Dasar Manajemen Pembuatan Keputusan

1. PENDAHULUAN

1.1 Pengantar

• Pengambilan keputusan bukanlah hal yang mudah, hal ini harus dilakukan di tengah faktor – faktor yang selalu berubah – ubah, informasi yang tidak jelas, dan cara pandang yang berlawanan.

• Manajer sering disebut sebagai pengambil keputusan, walaupun banyak keputusan yang mereka ambil strategis sifatnya, manajer juga mengambil keputusan tentang setiap aspek lain dari organisasi, termasuk diantaranya struktur, system control, respon terhadap lingkungan, dan sumber daya manusia.

• Manajer mengeksplorasi permasalahan, membuat keputusan untuk menyelesaikannya dan mengawasi konsekuensi yang timbul untuk melihat apakah keputusan tambahan diperlukan

• Pengambilan keputusan yang baik merupakan bagian penting dari manajemen yang baik karena keputusan menentukan bagaimana organisasi menyelesaikan masalah mereka, mengalokasikan sumber daya dan mencapai tujuannya.

• Sebuah keputusan merupakan pilihan yang dilihat dari sejumlah alternatif yang ada.

• Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini memerankan bagian penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan.

• Perencanaan menyangkut keputusan – keputusan yang sangat penting dan jangka panjang yang dibuat manajer.

• Dalam proses perencanaan manajer memutuskan tujuan – tujuan organisasi yang akan dicapai, sumber daya – sumber daya yang akan digunakan dan siapa yang akan melaksanakan setiap tugas yang dibutuhkan.

1.2 Tujuan

Penguasaan materi dalam modul ini, yang dirancang sebagai landasan pembuatan keputusan memiliki tujuan sebagai berikut :

• Menjelaskan pengertian dari pengambilan keputusan

• Menjelaskan mengapa pengambilan keputusan merupakan komponen penting dalam manajemen yang baik

• Mendeskripsikan model klasik, administratif dan politis dari pengambilan keputusan dan aplikasinya

• Mengidentifikasi enam langkah yang digunakan dalam pengambilan keputusan tingkat manajerial

• Menjelaskan empat gaya keputusan personal yang digunakan manajer

• Mendiskusikan kelebihan dan kekurangan dalam pengambilan keputusan partisipatif

• Mengidentifikasi teknik – teknik untuk meningkatkan pengambilan keputusan di lingkungan yang bergerak cepat dan tidak pasti saat ini

2. JENIS KEPUTUSAN

• Keputusan merupakan pilihan yang dibuat dari sejumlah alternative yang ada. Contohnya : pilihan manajer akunting di antara Bill, Tasha, dan Jenifer untuk posisi junior auditor adalah sebuah keputusan. Banyak orang mengasumsikan bahwa pemilihan alternative adalah bagian utama dari pengambilan keputusan, namun sebenarnya itu hanyalah satu bagian saja.

• Pengambilan keputusan merupakan proses identifikasi permasalahan dan peluang. Pembuatan keputusan juga dapat didefinisikan sebagai penentuan serangkaian kegiatan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

• Manajer akan membuat tipe – tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisidan situasi yang ada. Keputusan dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian, resiko, dan ketidakpastian.

• Keputusan juga dapat dibedakan menjadi keputusan Terprogram dan Keputusan Tidak Terprogram.

1. Keputusan Terprogram. Keputusan terprogram meliputi situasi yang timbul cukup sering untuk membuat aturan pengambilan keputusan dikembangkan dan diaplikasikan ke masa depan. Keputusan terprogram dibuat sebagai respon terhadap permasalahan yang timbul di organisasi. Selain itu keputusan terprogram juga adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan – keputusan ini rutin dan berulang – ulang. Contohnya adalah penetapan gaji karyawanyang baru oleh manajer karena perusahaan biasanya mempunyai skala gaji untuk semua posisi.

2. Keputusan yang tidak Terprogram. Adalah keptusan yang berkenaan dengan masalah – masalah khusus, khas atau tidak biasa. Bila suatu masalahyang timbul tidak cukup diliputi oleh kebijaksanaan atau sangat penting sehingga perlu penanganan khusus, harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidak terprogram. Keputusan tidak terprogram juga diambil sebagai respon dari situasi yang unik, tidak terjelaskan dengan baik dan sebagian besar tidak terstruktur, dan memilki konsekuensipenting bagi organisasi. Banyak keputusan tidak terprogram melibatkan perencanaan strategis, karena ketidakpastiannya tinggi dan keputusan bersifat kompleks. Keputusan untuk membangun pabrik baru, mengembangkan produk atau layanan baru, memasuki pasar geografis baru atau merelokasi kantor pusat ke kota lain semuanya merupakan keputusan tidak terprogram.

• Kepastian berarti seluruh informasi yang dibutuhkan pengambil keputusan tersedia. Manajer memilki informasi dalam kondisi operasi, biaya atau batasan sumber daya, jika sebuah perusahaan mempertimbangkan investasi $10.000 diperalatan baru yang diketahuinya dengan jelas akan menghasilkan penghematan sebesar $4.000 setiap tahun selama lima tahun berikutnya, manajer menghitung tingkat pengembalian sebelum pajak sebesar 40%.

• Risiko. Berarti bahwa memiliki tujuan yang jelas dan informasi yang tersedia dengan baik. Namun hasil di masa depan yang dihubungkan dengan setiap alternatif ditentukan oleh peluang masing – masing.

• Ketidakpastian berarti bahwa manajer tahu tujuan mana yang hendak mereka capai, namun informasi tentang alternatif dan peristiwa di masa depan tidak lengkap.

• Ambiguitas sejauh ini merupakan keputusan yang paling sulit. Ambiguitas berarti bahwa tujuan yang harus dicapai atau permasalahan yang harus diselesaikan tidak jelas sifatnya, dan alternatif sulit didefinisikan, dan informasi tentang hasil tidak tersedia.

3. MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN

• Model Klasik. Model Klasik (classical model) dari pengambilan keputusan didasarkan pada asumsi ekonomi. Asumsi yang mendasari model klasik adalah sebagai berikut :

1. Pengambil keputusan bertindak untuk mencapai tujuan yang diketahui dan disepakati. Permasalahan secara rinci diformulasikandan didefinisikan.

2. Pengambil keputusan mengusahakan kondisi kepastian, dengan mengumpulkan seluruh informasi. Semua alternatif dan hasil yang potensial dari setiap informasi dihitung.

3. Kriteria untuk mengevaluasi alternative diketahui. Pengambil keputusan memilih alternatif yang akan memaksimalkan pengembalian secara ekonomi kepada organisasi.

4. Pengambil keputusan adalah orang yang rasional dan menggunakan logika dalam menentukan nilai, kesukaan (preferences), dan menggunakan keputusan yang akan memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi.

• Model klasik dari pengambilan keputusan dipertimbangkan sebagai hal normatif (normative), yang berarti model ini mendefinisikan bagaimana pengambil keputusan sebaiknya membuat keputusan. Model ini tidak menjelaskan bagaimana manajer sebenarnya mengambil keputusan, atau memberi petunjuk tentang bagaimana mencapai hasil ideal untuk organisasi. Contohnya banyak senior manajer bergantung hanya kepada intuisi dan kesukaan pribadi dalam pengambilan keputusan.

• Model Administratif. Dari pengambilan keputusan menggambarkan bagaimana manajer sesungguhnya membuat keputusan di situasi yang sulit, seperti yang dikarakteristikkan oleh keputusan tidak terprogram, ketidakpastian, dan ambiguitas. Banyak keputusan manajemen tidak cukup terprogram untuk membantu mereka dalam kuantifikasi dalam bentuk apa pun. Manajer tidak mampu membuat keputusan ekonomi yang rasional bahkan jika mereka menginginkannya.

• Rasional terbatas. Berarti bahwa setiap orang mempunyai keterbatasan, tentang seberapa mampu mereka menjadi rasional. Organisasi bersifat luar biasa kompleks, dan manajermempunyai waktu dan kemampuan untuk memproses hanya sejumlah informasi yang terbatas yang digunakan untuk membuat keputusan.

• Pemenuhan (satisficing) berarti pengambil keputusan memilih alternatif solusi pertama yang memenuhi criteria keputusan minimal. Dengan tidak berusaha untuk mengejar seluruh alternatifuntuk mengidentifikasi solusi tunggal untuk memaksimalisasi pengembalian ekonomi, manajer akan memilih solusi pertama yang muncul untuk memecahkan masalah, bahkan jika solusi yang yang lebih baik diperkirakan akan ada kemudian. Pengambil keputusan tidak dapat menjustifikasiwaktu dan pengorabanan untuk mendapatkan kelengkapan informasi.

• Model administratif dianggap sebagai deskriptif (descriptive), berarti bahwa model ini menjelaskan bagaimana manajer sesungguhnya mengambil keputusan pada situasi yang kompleks dibandingkan dengan mendikte bagaimana mereka seharusnya mengambil keputusan menurut kondisi ideal yang teoritis.

• Intuisi. Model aspek lain dari pengambilan keputusan administratif adalah intuisi. Melambangkan penggambaran singkat dari situasi sebuah keputusan berdasarkan pengalaman masa lalu namun tanpa pikiran yang sadar. Pengambilan keputusan intuitif bukannya berubah – ubah atau tidak masuk akal, karena didasarkan pada praktik bertahun – tahun dan pengalaman langsung yang membuat manajer dapat dengan cepat mengidentifikasi solusi tanpa harus memalui perhitungan yang melelahkan.

• Model Politis. Model dari pengambilan keputusan ini berguna dalam pembuatan keputusan tidak terprogram ketika kondisi tidak pasti, informasi terbatas, dan terdapat ketidaksepakatan antara manajer tentang tujuan mana yang harus dicapai atau arah tindakan apa yang harus diambil. Banyak keputusan organisasi melibatkan banyak manajer yang mengejar tujuan berbeda, dan mereka harus berbicara satu sama lain untuk berbagi informasi dan mencapai kesepakatan.

• Koalisi. Merupakan pembentukan aliansi informal di antara manajer yang mendukung tujuan tertentu. Pembentukan koalisi adalah proses pembentukan aliansi antara manajer. Dengan kata lain manajer yang mendukung alternative tertentu, seperti meningkatkan pertumbuhan perusahaan dengan mengakuisisi perusahaan yang lain, berbincang secara informal dengan eksekutif lainnya dan berusaha membujuk mereka untuk mendukung keputusan itu.

• Ada empat asumsi dasar dari model politis :

1. Organisasi dibentuk oleh kelompok yang berbeda kepentingan, tujuan dan nilai. Manajer tidak sepakat mengenai prioritas permasalahan, dan mungkin tidak memahami atau membagi tujuan dan kepentingan dari manajer lain

2. Informasi bermakna ganda dan tidak lengkap. Usaha untuk menjadi rasional dibatasi oelh kompleksitas dari banyak masalah dan juga batasan pribadi dan organisasi

3. Manajer tidak memiliki kapasitas waktu, sumberdaya atau mental untuk mengidentifikasi seluruh dimensi masalah dan memproses seluruh informasi yang relevan. Manajer berbicara satu sama lain bertukar pandangan untuk mengumpulkan informasi dan mengurangi ambiguitas

4. Manajer terlibat dalam debat “saling dorong dan tarik” untuk memutuskan tujuan dan mendiskusikan alternatif. Keputusan adalah hasil dari tawar – menwar dan diskusi diantara anggota koalisi.

4. PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN

• Tahap 1. Pemahaman dan Perumusan Masalah. Para manajer menghadapi kenyataan bahwa masalah yang sebenarnya sulit diketemukan, atau bahkan sering hanya mengidentifikasikan gejala masalah bukan penyebab yang mendasar. Para manajer dapat mempermudah identifikasi dengan beberapa cara yaitu : pertama manajer secara sistematik menguji hubungan – hubungan sebab – akibat, kedua manajer mencari penyimpangan – penyimpangan atau perubahan – perubahan dari “normal”. Dan barangkali paling penting, manajer berkonsultasi dengan pihak – pihak lain yang mampu memberikan pandangan dan wawasan yang berbeda tentang masalah atau kesempatan

• Tahap 2. Pengumpulan dan Analisa data yang relevan. Setelah manajer menentukan dan merumuskan masalah, mereka harus mulai memutuskan dan merumuskan masalah, mereka harus mulai memutuskan langkah – langkah selanjutnya. Manajer pertama kali harus menentukan data – data apa yang akan dibutuhkan untuk membuat keputusan yang tepat, dan kemudian mendapatkan informasi tersebut. Para manajer akan jarang memperoleh seluruh data yang dibutuhkan, padahal mereka harus mempunyai informasi cukup untuk dapat merumuskan berbagai penyelesaian.

• Tahap 3. Pengembangan alternatif – alternatif. Kecenderungan untuk menerima alternative keputusan pertama yang “feasible” sering menghindarkan manajer dari pencapaian penyelesaian yang terbaik untuk masalah – masalah mereka. Pengembangan sejumlah alternatif memungkinkan manajer untuk menolak kecenderungan untuk membuat keputusan terlalu cepat dan membuat lebih mungkin pencapaian keputusan yang efektif.

• Tahap 4. Evaluasi Alternatif – Alternatif. Setelah manajer mengembangkan sekumpulan alternatif, mereka harus mengevaluasinya untuk menilai efektivitas setiap alternatif. Efektivitas dapat diukur dengan dua kriteria : apakah alternatif realistik bila dihubungkan dengan tujuan dan sumberdaya organisasi, dan seberapa baik alternatif akan membantu pemecahan masalah.

• Tahap 5. Pemilihan Alternatif terbaik. Tahap kelima pembuatan keputusan merupakan hasil evaluasi berbagai alternatif. Alternatif terpilih akan didasarkan pada jumlah informasi yang tersedia bagi manajer dan ketidaksempurnaan kebijakan manajer.

• Tahap 6. Implementasi Keputusan. Implementasi keputusan menyangkut lebih dari sekedar pemberian perintah. Manajer harus menetapkan anggaran atau skedul kegiatan, mengadakan dan mengalokasikan sumber daya – sumber daya yang diperlukan, serta menugaskan tanggung jawab dan wewenang pelaksanaan tugas – tugas tertentu.

• Tahap 7. Evaluasi Hasil – Hasil Keputusan. Implementasi keputusan harus dimonitor terus – menerus. Manajer harus mengevaluasi apakah implementasi dilakukan dengan lancer dan keputusan memberikan hasil – hasil yang diinginkan. Pembuatan keputusan adalah suatu proses yang bersifat kontinyu bagi manajer – dan merupakan tantangan yang harus selalu dihadapinya

• berikut ini merupakan diagram langkah pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi :

Gambar 1 . Langkah Pengambilan Keputusan

5. KERANGKA KERJA KEPUTUSAN PERSONAL

• Dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh para manajer dalam suatu organisasi atau perusahaan tidak akan sama antara manajer yang satu dengan yang lainnya. Pengambilan keputusan ini biasa disebut gaya keputusan (dicision style). Gaya keputusan ini merupakan perbedaan diantara sejumlah orang yang berkaitan dengan bagaimana mereka memandang masalah dan mengambil keputusan

• Berikut merupakan kerangka kerja keputusan personal

Gambar 2. Kerangka Kerja Keputusan Personal

• Gaya perintah digunakan oleh seorang yang lebih menyukai solusi yang sederhana dan langsung ke sasaran. Manajer yang menggunakan gaya ini sering mengambil keputusan dengan cepat karena mereka tidak suka menghadapi banyak informasi dan mungkin mempertimbangkan hanya satu atau dua alternatif.

• Manajer dengan gaya analitis suka mempertimbangkan solusi kompleksberdasarkan sebanyak – banyaknya data yang dapat mereka kumpulkan. Individu ini dengan hati – hati mempertimbangkan alternative fan sering mendasarkan keputusan mereka pada tujuan, data rasional dari system control manajemen dan sumber lain. Mereka mencari keputusan terbaik berdasarkan informasi yang tersedia

• Orang yang cenderung memakai gaya konseptual juga sering mempertimbangkanbanyak informasi. Namun, mereka juga lebih berorientasi sosial daripada orang yang menggunakan gaya analitis dan suka berkomunikasi dengan orang lain tentang masalah dan kemungkinan alternatif pemecahannya. Manajer yang menggunakan gaya ini mempertimbangkan banyak alternatif, mengandalkan informasi dari orang dan sistem, dan cenderung memecahkan masalah secara kreatif.

• Gaya tingkah laku adalah gaya yang digunakan manajer yang memiliki perhatian besar pada orang lain sebagai individu. Manajer yang menggunakan gaya ini suka berkomunikasi satu – satu dan memahami perasaan mereka tentang masalah dan dampak dari keputusan yang ada terhadap mereka. Orang yang memilki gaya ini umumnya memerhatikan pengembangan pribadi orang lain dan dapat mengambil keputusan yang membantu orang lain mencapai tujuan mereka.

• Manajer yang paling efektif adalah yang mampu bergerak dari satu gaya ke gaya lainnya seperti yang dibutuhkan untuk memenuhi situasi yang dihadapi. Menyadari gaya keputusan seseorang yang dominan dapat menghindarkan manajer untuk membuat kesalahan yang fatal saat gaya dominannya tidak sesuai dengan permasalahan yang sedang dihadapi.

6. MENINGKATKAN PARTISIPASI DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

• Manajer membuat sejumlah keputusan sebagai individu, namun pengambil keputusan lebih sering menjadi bagian dari sebuah kelompok.

• Keputusan yang utama dalam dunia usaha jarang dibuat hanya oleh seorang individu saja, pengambilan keputusan yang efektif sering kali tergantung dari apakah manajer melibatkan orang yang tepat dengan cara yang benar untuk membantu mereka memecahkan masalah

• Model Vroom – Jago membantu manajer mengukur jumlah partisipasi yang sesuai dari bawahannya dalam pengambilan keputusan yang spesifik. Model ini memiliki tiga komponen utama yaitu : gaya kepemimipinan partisipasi, sejumlah pertanyaan diagnostik yang digunakan untuk menganilisis situasi sebuah keputusan dan serangkaian aturan keputusan.

• Gaya Partisipasi Kepemimpinan. Model ini menggunakan lima tingkatan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan yang dimulai dari sangat otokratis (pemimpin memutuskan sendiri) hingga sangat demokratis (pemimpin mendelegasikan ke kelompok)

• Lima tingkatan pengambilan keputusan inidiawali dengan pemimpin mengambil keputusan sendiri (Memutuskan); mempresentasikan permasalahan secara individu kepada bawahan (Berkonsultasi secara individual); mempresentasikan masalah ke bawahan secara kelompok, emngumpulkan ide dan saran secara kolektif, kemudian mengambil keputusan (Kelompok Kosultasi); berbagi permasalahan dengan bawahan sebagai kelompok dan bertindak sebagai fasilitator untuk membantu kelompok mengambil keputusan (menfasilitasi); atau mendelegasikan permasalahan dan mengijinkan kelompok untuk membuat keputusan dalam batasan yang telah ditentukan (mendelegasi).

• Pertanyaan diagnostik. Bagaimana seorang manajer memutuskan mana dari kelima gaya keputusan yang akan digunakan? Tingkatan yang sesuai dari partisipasi keputusan tergantung dari jumlah faktor situasional, seperti tingkat yang dibutuhkan dalam kualitas keputusan, tingkat keahlian pemimpin atau bawahan, dan pentingnya memiliki bawahan yang berkomitmen pada keputusan yang diambil. Para pemimpin dapat menganalisis tingkat pertisipasi yang sesuai dengan menjawab tujuan pertanyaan diagnostik.

1. Signifikansi Keputusan: seberapa signifikan keputusan ini untuk proyek atau organisasi? Jika kualitas keputusan sangat penting untuk keberhasilan proyek atau organisasi, pemimpin harus terlibat secara aktif.

2. Pentingnya Komitmen: seberapa penting komitmen bawahan untuk menjalankan keputusan? Jika implementasi membutuhkan komitmen membutuhkan komitmen yang tinggi terhadap keputusan, pemimpin harus melibatkan bawahan dip roses keputusan.

3. Keahlian Pimpinan: apakah tingkatan keahlian pemimpin dalam kaitannya dengan permasalahan? Jika seorang pemimpin tidak memiliki banyak informasi, pengetahuan, atau keahlian, maka pimpinan harus melibatkan bawahan untuk memperolehnya.

4. Komitmen yang seragam: jika pimpinan harus membuat keputusan sendiri, apakah bawahan memiliki komitmen yang tinggi atau rendah terhadap keputusan? Jika bawahan umumnya mengikuti keputusan pimpinannya maka keterlibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan akan berkurang.

5. Kelompok Pendukung untuk Tujuan: Apakah tingkatan dari dukungan bawahan untuk tujuan kelompok atau organisasi yang dipertaruhkan melalui keputusan ini? Jika bawahan memiliki dukungan yang rendah untuk pencapaian tujuan organisasi, pimpinan tidak seharusnya membiarkan kelompok mengambil keputusan sendiri.

6. Keahlian Kelompok: Apakah tingkatan pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam kaitannya dengan permasalahan? Jika bawahan memiliki pengetahuan yang tinggi dalam permasalahan, maka tanggung jawab yang lebih besar untuk keputusan dapat didelegasikan kepada mereka.

7. Kompetensi kelompok: seberapa terlatih dan berkomimenkahanggota kelompok bekerja bersama untuk memecahkan masalah? Ketika bawahan memiliki keahlian dan keinginan yang tinggi untuk bekerjasama dalam menyelesaikan masalah, tanggung jawab yang lebih besar dalam pengambilan keputusandapat didelegasikan kepada mereka.

PENULIS

Dr. Ir. Pudji Purwanti, MP

Mochammad Fattah, S.Pi, M.Si

Dosen Fpik Universitas Brawijaya

EDITOR

Gery Purnomo Aji Sutrisno

Fpik Universitas Brawijaya Angkatan 2015

REFERENSI

Draft, Richard L. 2008. Management. Salemba Empat. Jakarta

Handoko, T Hani. 2003. Manajemen. BPFE. Yogyakarta

PROPAGASI

A. Latihan dan Diskusi (Propagasi vertical dan Horizontal)