Thursday, October 31, 2019
Ichthyologi Atau Iktiologi Sistem Reproduksi Ikan
Ichthyologi Atau Iktiologi Sistem Urogenital Ikan
Ichthyologi Atau Iktiologi Ekologi Dan Hormon
Wednesday, October 30, 2019
Ichthyologi Atau Iktiologi Sistem Hormon Ikan
Ichthyologi Atau Iktiologi Sistem Urogenitalia Ikan 2
Ichthyologi Atau Iktiologi Sistem Urogenitalia Ikan
Ichthyologi Atau Iktiologi Sistem Pernafasan Ikan
Ichthyologi Atau Iktiologi Sistem Peredaran Darah Ikan
Ichthyologi Atau Iktiologi Sistem Syaraf Ikan (Central Nervous System)
Ichthyologi Atau Iktiologi Pencernaan Ikan (Digestion System)
Ichthyologi Atau Iktiologi Rangka Ikan
Ichthyologi Atau Iktiologi Otot Ikan (Fish Muscular System)
Ichthyologi Atau Iktiologi Sistem Integumen
Ichthyologi Atau Iktiologi Ikan Yang Ada Sekarang 2
Ichthyologi Atau Iktiologi Ikan Yang Ada Sekarang
Ichthyologi Atau Iktiologi Sejarah dan Pengenalan Bagian Bagian Ikan
Tuesday, October 29, 2019
Dasar Manajemen Kepemimpinan
1. PENDAHULUAN
1.1 Pengantar
•
Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja,
keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu
organisasi. Para pemimpin juga memainkan peranan kritis dalam membantu
kelompok, organisasi, atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka.
•
Pemimpin berbeda-beda dengan perilaku yang berbeda pula, tergantung pada
perbedaan-perbedaan individual mereka, serta kebutuhan para pengikut dan
situasi organisasional. Banyak gaya kepemimpinan efektif yang berbeda.
•
Di sini, kita akan mendefinisikan kepemimpinan, mengeksplorasi
perbedaan-perbedaan antara seorang pemimpin dan seorang manajer, dan
mendiskusikan sumber-sumber wewenang pemimpin. Kita akan melihat ciri,
perilaku, dan teori-teori kontijensi efektivitas kepemimpinan, serta
mendiskusikan kepemimpinan karismatik dan transformasional.
1.2 Tujuan
•
Mendefinisikan kepemimpinan dan menjelaskan pentingnya kepemimpinan dalam
organisasi-organisasi
•
Menjelaskan lima sumber kekuasaan dan bagaimana setiap kekuasaan menimbulkan
perilaku bawahan yang berlainan
•
Mendeskripsikan perilaku-perilaku pemimpin dalam memprakarsai struktur,
pertimbangan, dan kapan hal tersebut harus digunakan
•
Mendeskripsikan teori situasional Hersey dan Blanchard serta aplikasinya pada
partisipasi bawahan
•
Menjelaskan kepemimpinan model alur-tujuan
•
Mendeskripsikan kepemimpinan karismatik dan visioner, kepemimpinan
transformasional dan kepemimpinan dilingkungan kerja yang baru.
2. PENGERTIAN
KEPEMIMPINAN
Ada
tiga implikasi penting dari definisi tersebut:
•
Pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain-bawahan atau pengikut. Kesediaan
mereka untuk menerima pengarahan dari pemimpin, para anggota kelompok membantu
menentukan status/kedudukan pemimpin dan membuat proses kepemimpinan dapat
berjalan. Tanpa bawahan, semua kualitas kepemimpinan seorang manajer akan
menjadi tidak relevan.
•
Kedua, kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang
diantara para pemimpin dan anggota kelompok. Para pemimpin mempunyai wewenang
untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi para anggota
kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan-kegiatan pemimpin secara langsung,
meskipun dapat juga melalui sejumlah cara secara tidak langsung.
•
Ketiga, selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut,
pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh. Dengan kata lain, para pemimpin
tidak hanya dapat memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga dapat
mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. Sebagai contoh,
seorang manajer dapat mengarahkan seorang bawahan untuk melaksanakan suatu
tugas tertentu, tetapi dia juga dapat mempengaruhi bawahan dalam menentukan
cara bagaimana tugas itu dilaksanakan dengan tepat.
•
Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen, tetapi tidak sama dengan
manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk
mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.
Manajemen mencakup kepemimpinan, tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lain seperti
perencanaan, pengorganisasian dan pengawasan.
•
Konsep kepemimpinan terus berkembang ketika kebutuhan organisasi berubah.
Diantara semua ide dan tulisan tentang kepemimpinan muncul diantara
orang-orang, melibatkan kegunaan pengaruh, dan digunakan untuk mencapai
tujuan-tujuan.
•
Kepemimpinan adalah resiprokal, muncul diantara orang-orang. Kepemimpinan
adalah sebuah aktivitas “orang-orang”, berbeda dari pekerjaan administrative
dengan kertas atau aktivitas penyelesaian masalah. Kepemimpinan adalah dinamis dan
melibatkan penggunaan wewenang.
3. KEPEMIMPINAN
VERSUS MENEJEMEN
3.1 Kekuasaan Posisi
•
Kekuasaan yang sah. Kekuasaan datang dari posisi manajemen formal dalam
organisasi dan kekuasaan yang diberikan disebut kekuasaan yang sah (legitimate
power). Sebagai contoh, setelah seseorang dipilih sebagai seorang pengawas,
sebagian besar pekerja mengerti bahwa mereka diwajibkan mengikuti petunjuknya
dengan hormat pada aktivitas-aktivitas kerja. Bawahan menerima sumber kekuasaan
ini sebagai kekuasaan yang sah, yang merupakan alasan mereka patuh.
•
Kekuasaan penghargaan. Jenis kekuasaan yang lain, kekuasaan penghargaan (reward
power), berasal dari kekuasaan untuk memberikan penghargaan-penghargaan kepada
orang-orang lain. Manajer-manajer mungkin memiliki akses untuk memberikan
penghargaan formal, seperti kenaikan gaji atau promosi. Mereka juga memberikan
penghargaan seperti pujian, perhatian, dan pengakuan. Manajer-manajer dapat
menggunakan penghargaan untuk memengaruhi perilaku para bawahan.
•
Kekuasaan Koersif. Kebalikan dari kekuasaan penghargaan adalah kekuasaan
koersif (coercive power). Kekuasaan ini merujuk pada kekuasaan untuk menghukum
atau merekomendasikan hukuman. Manajer-manajer memiliki kekuasaan koersif
ketika mereka memiliki hak untuk memecat atau menurunkan para karyawan,
mengkritik, atau menarik kenaikan gaji. Sebagai contoh, jika paul, seorang
penjual, tidak bekerja seperti yang diharapkan, pengawasnya memiliki kekuasaan
koersif untuk mengkritik, menegur, memberikan penilaian buruk dalam arsipnya,
dan menekan kesempatannya untuk mendapatkan kenaikan gaji.
3.2 Kekuasaan Pribadi
•
Kekuasaan ahli. Kekuasaan yang berasal dari pengetahuan khusus atau
keterampilan seorang pemimpin berkenaan dengan tugas-tugas yang dikerjakan oleh
para pengikut disebut dengan kekuasaan ahli (expert power). Ketika pemimpin
adalah seorang ahli sejati, para bawahan setuju dengan rekomendasi-rekomendasi
dikarenakan pengetahuannya yang tinggi. Pemimpin-pemimpin yang memiliki
kedudukan sebagai supervisor sering memiliki pengalaman dalam proses produksi
yang memberikan promosibagi mereka. Tetapi, pada tingkat manajemen puncak, para
pemimpin mungkin kurang memiliki kekuasaan ahli mereka. Seorang manager puncak
yang mendapat keuntungan dari kekuasaan ahli adalah Hector de Jesus Ruiz,
direktur dan COO Advance Micro Device (AMD). Ruiz mempunyai gelar B.S. dalam
bidang teknik listrik dan pengalaman selama hampir 30 tahun dalam semua segi
industry semikonduktor, dari atas ke bawah. Para karyawan menhormati pengetahuan
teknis dan keahlian operational Ruiz sebagai kekuatan yang berharga ketika AMD
berjuang melawan intel dalam pertempuran microprosesor. Mereka menghargai
karena memiliki seseorang dalam manajemen puncak yang memahami aspek-aspek
teknis yang paling penting dan detail-detail produksi yang setiap hari dihadapi
oleh karyawan-karyawan pada tingkat lebih rendah.
•
Kekuasaan pengacu. Jenis kekuasaan terakhir, kekuasaan pengacu (referent
power), berasal dari karakteristik-karakteristik kepribadian pemimpin yang membangkitkan
pengenalan, rasa hormat, dan kekaguman para bawahan sehingga mereka berusaha
melebihi pemimpin tersebut. Ketika para pekerja mengagumi seorang supervisor
karena caranya menghadapi mereka, pengaruhnya didasarkan pada kekuasaan
pengacu. Kekuasaan pengacu lebih bergantung pada karakteristik-karakteristik
pribadi pemimpin daripada gelar formal atau posisi. Kekuasaan pengacu paling
terlihat dalam area kepemimpinan karismatik.
•
Reaksi pengikut yang paling sering disebabkan oleh kekuasaan ahli dan kekuasaan
pengacu adalah komitmen. Komitmen berarti bahwa para pekerja akan berbagi sudut
pandang pemimpin dengan antusias menjalankan instruksi-instruksi. Tidak perlu
diragukan lagi, komitmen lebih disukai daripada kepatuhan atau perlawanan.
Sangatlah penting ketika perubahan merupakan hasil yang diinginkan dari
instruksi-instruksi seorang pemimpin karena perubahan membawa risiko atau
ketidak pastian. Komitmen membantu pengikut mengatasi rasa takut akan
perubahan.
3.3 Pemberian
Kekuasaan
•
Membeikan kekuasaan kepada para karyawan berhasil karena kekuasaan total dalam
organisasi tampak meningkat. Setiap orang memiliki lebih banyak hal yang harus
dikatakan dan oleh karena itu member kontribusi lebih banyak untuk
tujuan-tujuan organizasional. Tujuan eksekutif-eksekutif senior dalam banyak
korporasi pada zaman sekarang tidak hanya memegang kekuasaan, tetapi juga
memberikannya untuk orang-orang yang dapat menyelesaikan pekerjaan.
4. PENDEKATAN
PERILAKU
Gaya
otoriter dan demokratis member kesan bahwa “perilaku” pemimpin lebih menentukan
efektivitas kepemimpinan daripada cirri kepribadian. Mungkin, pemimpin dapat
menampilkan perilaku yang benar dengan pelatihan yang tepat.
4.1 Studi-studi Ohio
State
Peneliti-peneliti
di Ohio State University melakukan survey terhadap pemimpin-pemimpin untuk
mempelajari berates-ratus dimensi perilaku pemimpin. Mereka mengidentifikasikan
dua perilaku utama, yang disebut pertimbangan dan structural awal.
•
Pertimbangan (consideration) adalah tingkat dimana pemimpin sadar akan para
bawahan, menghormati ide-ide dan perasaan mereka, dan membangun kepercayaan
mutual. Pemimpin-pemimpin yang penuh perhatian merupakan pemimpin-pemimpin yang
bersahabat, mengadakan komunikasi terbuka, mengembangkan kerjasama tim, dan
berorientasi pada kesejahteraan bawahan mereka.
•
Struktur awal (initiating structure) adalah tingkat dimana pemimpin
berorientasi pada tugas dan mengarahkan aktivitas-aktivitas kerja bawahan untuk
mencapai tujuan. Pemimpin-pemimpin yang menggunakan gaya ini biasanya member
instruksi-instruksi, menghabiskan waktu untuk membuat perencanaan, menekankan
batas waktu, dan member jadwal aktivitas kerja yang eksplisit.
4.2 Studi-studi
Michigan
•
Studi-studi di University of Michigan pada saat yang hampir bersamaan melakukan
pendekatan yang berbeda dengan membandingkan perilaku para supervisor yang
efektif dan tidak efektif. Supervisor yang paling efektif adalah mereka yang
berfokus pada kebutuhan manusiawi bawahannya guna “membangun kelompok-kelompok
kerja yang efektif dengan tujuan-tujuan kinerja yang tinggi”. Para peneliti di
Michigan menggunakan istilah pemimpin-pemimpin yang terpusat pada karyawan
untuk menyebut pemimpin-pemimpin yang membangun tujuan kinerja yang tinggi dan
menampilkan perilaku yang suportif terhadap para bawahan. Pemimpin-pemimpin
yang kurang efektif disebut pemimpin-pemimpin yang terpusat pada pekerjaan;
yang cenderung kurang perhatian terhadap pencapaian tujuan dan kebutuhan
manusiawi serta lebih menyukai jadwal-jadwal rapat, menjaga biaya tetap rendah,
dan mencapai efisiensi produksi.
4.3
Dimensi Kepemimpinan
•
Manajemen tim sering dianggap sebagai gaya yang paling efektif dan
direkomendasikan untuk para manajer karena anggota organisasi bekerja bersama
untuk menyelesaikan tugas. Manajemen country club muncul ketika penekanan utama
diberikan kepada orang-orang daripada hasil kerja. Manajemen
kekuasaan-pemenuhan muncul ketika efisiensi operasi merupakan orientasi yang
dominan. Manajemen ditengah jalan mencerminkan jumlah perhatian yang cukup
terhadap orang-orang dan produksi. Manajemen miskin berarti ketidak hadiran
filosofi manajemen; para manajer mengerahkan sedikit usaha berkenaan dengan
hubungan antarperseorangan dan penyelesaian pekerjaan.
•
Gaya kepemimpinan Golisano dicirikan dengan adanya perhatian yang tinggi
terhadap tugas-tugas dan produksi, serta perhatian yang rendah sampai sedang
terhadap orang-orang. Sebaliknya, Tom Gegax memberikan perhatian yang tinggi
untuk orang-orang dan perhatian yang sedang untuk produksi. Kedua pemimpin
tersebut sukses, walaupun mereka menampilkan gaya kepemimpinan yang sangat
berbeda, karena situasi mereka yang berlainan, kelompok teori yang lain
menggunakan hubungan pemimpin- pengikut dari pendekatan-pendekatan perilaku
sebagai dasar untuk mengeksplorasi bagaimana situasi-situasi organisasional
memengaruhi pendekatan pemimpin.
5. PENDEKATAN
KONTIJENSI
•
Beberapa model kepemimpinan yang menjelaskan hubungan antara gaya-gaya
kepemimpinan dan situasi-situasi tertentu telah dikembangkan. Model-model ini
diberi istilah pendekatan-pendekan kontijensi (contingency approach) dan
melibatkan model kepemimpinan yang dikembangkan oleh fiedler dan
rekan-rekannya, teori situasional Hersey dan Blanchard, teori alur tujuan yang
dipresentasikan oleh Evans dan House, serta konsep pengganti kepemimpinan.
5.1 Teori Fiedler
•
Gaya kepemimpinan. Landasan teori kontijensi Fiedler adalah sejauh mana gaya
pemimpin berorientasi pada hubungan atau pada tugas. Seorang pemimpin yang
berorientasi pada hubungan memerhatikan orang-orang, seperti dalam gaya
pertimbangan yang telah dideskripsikan sebelumnya. Seorang pemimpin yang
berorientasi pada tugas sangat termotivasi oleh penyelesaian tugas, yang serupa
dengan gaya struktur awal yang telah dideskripsikan sebelumnya. Gaya
kepemimpinan diukur dengan kuesioner yang dikenal sebagai skala teman sekerja
yang paling tidak disukai (least preferred coworker-LPC). Skala LPC (LPC scale)
terdiri atas 16 kata sifat bipolar dan skala nilai dari 1 sampai 8. Contoh
kata-kata sifat bipolar yang digunakan oleh Fiedler dalam skala LPC adalah
sebagai berikut:
Terbuka - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - tertutup
Suka
bertengkar - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - harmonis
Efisien - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - tidak efisien
Percaya
diri - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
ragu-ragu
Murung - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - ceria
•
Situasi. Situasi-situasi kepemimpinan dapat dianalisis dalam bentuk tiga elemen
: kualitas hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi.
Masing-masing dari elemen ini dapat dideskripsikan sebagai elemen yang
menguntungkan dan yang tidak menguntungkan bagi pemimpin.
1.
Hubungan pemimpin-anggota merujuk pada suasana kelompok dan sikap
anggota-anggota terhadap pemimpin dan penerimaan pemimpin. Ketika para bawahan
memercayai, menghormati, dan memiliki keyakinan terhadap pemimpin, hubungan
pemimpin-anggota dianggap baik. Ketika para bawahan tidak memercayai, tidak
menghormati, dan hanya memiliki sedikit keyakinan terhadap pemimpin, hubungan
pemimpin-anggota dianggap buruk.
2.
Struktur tugas merujuk pada sejauh mana tugas-tugas yang dikerjakan oleh
kelompok didefinisikan, melibatkan prosedur tertentu, dan memiliki tujuan yang
jelas dan eksplisit. Tugas-tugas rutin yang didefinisikan dengan baik, seperti
tugas kumpulan pekerja, memiliki tingkat struktur yang tinggi. Tugas-tugas
kreatif yang didefinisikan dengan buruk, seperti penelitian dan pengembangan
atau perencanaan strategis, memiliki tingkat struktur tugas yang rendah. Ketika
tingkat struktur tugas tinggi, situasi dianggap menguntungkan pemimpin. Ketika
tingkat struktur tugas rendah, situasi dianggap kurang menguntungkan.
3.
Kekuasaan posisi adalah sejauh mana pemimpin memiliki kekuasaan formal atas
para bawahan. Kekuasaan posisi tinggi ketika pemimpin memiliki kekuasaan untuk
merencanakan dan mengatur pekerjaan para bawahan, mengevaluasinya, dan
memberikan penghargaan atau hukuman untuk mereka. Kekuasaan posisi rendah
ketika pemimpin memiliki sedikit kekuasaan atas para bawahan dan tidak bisa
mengevaluasi pekerjaan atau memberikan penghargaan untuk mereka. Ketika
kekuasaan posisi tinggi, situasi dianggap menguntungkan pemimpin. Ketika
kekuasaan posisi rendah, situasi dianggap tidak menguntungkan.
•
Teori kontijensi. Ketika Fiedler meneliti hubungan antara gaya kepemimpinan,
keuntungan situasional, dan kinerja tugas kelompok. Pemimpin-pemimpin yang
berorientasi pada tugas bekerja lebih efektif ketika situasi sangat
menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan. Pemimpin-pemimpin yang
berorientasi pada hubungan bekerja lebih efektif dalam situasi-situasi dengan
tingkat keuntungan sedang.
•
Pemimpin yang berorientasi pada tugas unggul dalam situasi yang menguntungkan
karena semua orang berhasil, tugas jelas, dan pemimpin mempunyai kekuasaan.
Semua itu dibutuhkan seseorang untuk memimpin dan memberikan perintah. Sama
halnya, jika situasi sangat tidak menguntungkanpemimpin, diperlukan adanya
struktur dan arahan tugas yang baik. Seorang pemimpin yang kuat mendefinisikan
struktur tugas dan bisa membangun kekuasaan atas para bawahannya. Karena
hubungan pemimpin-anggota tetap buruk, orientasi tugas yang besar tidak akan
berpengaruh terhadap popularitas pemimpin.
5.2 Teori Situasional
Hersey dan Blanchard
Inti
dari teori situasional Hersey dan Blanchard adalah memilih gaya pemimpin yang
cocok untuk tingkat kesiapan para bawahan- tingkat pendidikan dan keterampilan,
pengalaman, kepercayaan diri, dan sikap kerja mereka. Para pengikut mungkin
berada pada tingkat kesiapan yang rendah, sedang tinggi, atau sangat tinggi.
•
Tingkat kesiapan Rendah. Gaya memerintah cocok ketika pengikut berada pada
tingkat kesiapan yang rendah. Hal ini dikarenakan mereka memiliki kemampuan dan
keterampilan yang buruk, sedikit pengalaman, perasaan tidak aman, atau ketidak
sediaan untuk bertanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri. Ketika
seorang atau lebih bawahan menampilkan tingkat kesiapan yang sangat rendah,
pemimpin harus tegas dalam member tahu apa yang sebenarnya harus dilakukan oleh
para pengikut, cara melakukannya, dan kapan harus melakukannya.
•
Tingkat kesiapan Sedang. Gaya menjual sangat cocok bagi para pengikut yang
memiliki tingkat kesiapan sedang. Sebagai contoh, para bawahan ini mungkin
kurang memiliki pendidikan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan tersebut.
Tetapi mereka menunjukkan kepercayaan diri yang tinggi, kemampuan, minat, dan
kesediaan untuk belajar. Gaya menjual tidak hanya melibatkan pemberian
perintah, tetapi juga pencarian masukan dari orang lain dan pengklarifikasian
tugas-tugas daripada sekadar pemberian instruksi bahwa tugas-tugas tersebut
harus dikerjakan.
•
Tingkat Kesiapan Tinggi. Ketika para bawahan mendemonstrasikan tingkat kesiapan
yang tinggi, gaya berpartisipasi menjadi sangat efektif. Para bawahan ini
mungkin mempunyai tingkat pendidikan, pengalaman, dan keterampilan yang
dibutuhkan, tetapi mungkin merasa tidak yakin dengan kemampuan-kemampuan mereka
yang membutuhkan sedikit bimbingan dari pemimpin. Gaya berpartisipasi
memungkinkan pemimpin untuk membimbing perkembangan para pengikut dan bertindak
sebagai sumber nasihat dan bantuan.
•
Tingkat Kesiapan Sangat Tinggi. Ketika para pengikut memiliki tingkat
pendidikan, pengalaman, dan kesiapan yang sangat tinggi untuk menerima tanggung
jawab atas perilaku tugas mereka sendiri, gaya mendelegasikan bisa digunakan
dengan sangat efektif. Karena tingkat kesiapan yang tinggi dari para pengikut,
pemimpin bisa mendelegasikan tanggung jawab untuk membuat keputusan-keputusan
serta implementasinya kepada para bawahan yang memiliki keterampilan, kemampuan
dan sikap positif untuk menyelesaikan tugas. Pemimpin memberkan tujuan umum dan
kekuasaan yang cukup untuk mengerjakan tugas yang dirasa sesuai oleh para
pengikut.
5.3 Teori Alur-Tujuan
Pendekatan
kontijensi kepemimpinan yang lain disebut dengan teori alur-tujuan. Menurut
teori alur-tujuan (path-goal theory), tanggung jawab pemimpin adalah
meningkatkan motivasi para bawahan untuk mencapai tujuan-tujuan pribadi dan
organisasional. Pemimpin meningkatkan motivasi mereka dengan 1) mengklarifikasi
alur para bawahan untuk mendapatkan penghargaan yang ada atau 2) meningkatkan
penghargaan yang dianggap penting dan diinginkan oleh para bawahan. Klarifikasi
alur berarti pemimpin bekerja dengan para bawahan untuk membantu
mengidentifikasi dan mempelajari perilaku-perilaku yang akan membawa mereka
pada penyelesaian tugas dan penghargaan organisasional. Penghargaan yang
bertambah berarti pemimpin berbicara dengan para bawahan untuk mempelajari
penghargaan-penghargaan mana yang penting bagi mereka yaitu, apakah mereka
menginginkan penghargaan intrinsic dari pekerjaan itu sendiri atau penghargaan
ekstrinsik seperti kenaikan gaji atau promosi. Pekerjaan pemimpin adalah
meningkatkan kenaikan gaji pribadi bagi para bawahan atas pencapaian tujuan dan
menjadikan alur-alur menuju kenaikan gaji jelas dan mudah ditempuh.
•
Perilaku pemimpin. Teori alur-tujuan mengusulkan klasifikasi rangkap empat dari
perilaku-perilaku pemimpin. Klasifikasi ini merupakan tipe-tipe perilaku
pemimpin yang bisa digunakan oleh pemimpin. Klasifikasi ini meliputi gaya-gaya
supportif, direktif, berorientasi pada pencapaian, dan partisipatif.
1.
Kepemimpinan suportif melibatkan perilaku pemimpin yang menunjukkan perhatian
terhadap kesejahteraan dan kebutuhan pribadi para bawahan. Perilaku
kepemimpinan tersebut terbuka, bersahabat, dan ramah. Pemimpin menciptakan
suasana tim dan memperlakukan para bawahan dengan sama. Kepemimpinan suportif
mirip dengan gaya kepemimpinan pertimbangan yang telah dideskripsikan
sebelumnya.
2.
Kepemimpinan direktif muncul ketika pemimpin member tahu para bawahan apa yang
harus mereka kerjakan. Perilaku pemimpin meliputi perencanaan, pembuatan
jadwal, penentuan tujuan-tujuan kerja dan standar-standar perilaku, serta
menekankan ketaatan pada peraturan-peraturan. Perilaku kepemimpinan direktif
mirip dengan gaya kepemimpinan struktur awal yang telah dideskripsikan
sebelumnya.
3.
Kepemimpinan partisipatif berarti pemimpin berkonsultasi dengan para bawahannya
tentang keputusan-keputusan. Perilaku pemimpin terdiri atas menanyakan opini
dan saran, mendorong partisipasi dalam pembuatan keputusan, dan menemui para
bawahan di lingkungan kerja. Pemimpin partisipatif mendorong adanya diskusi
kelompok dan saran-saran tertulis.
4.
Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian muncul ketika pemimpin
menentukan tujuan yang jelas dan menantang bagi para bawahan. Perilaku pemimpin
menekankan kinerja kualitas tinggi dan peningkatan kinerja saat ini.
Pemimpin-pemimpin yang berorientasi pada pencapaian juga menunjukkan
kepercayaan dalam diri para bawahan dan membantu mereka dalam mempelajari cara
mencapai tujuan-tujuan yang lebih tinggi.
•
Kontijensi-kontijensi Situasional. Dua kontijensi situasional yang penting
dalam teori alur-tujuan adalah 1) karakteristik-karakteristik pribadi
anggota-anggota kelompok dan 2) lingkungan kerja. Karakteristik-karakteristik
pribadi para bawahan meliputi faktor-faktor seperti kemampuan, kebutuhan, dan
motivasi.
•
Kegunaan penghargaan. Ingatlah bahwa tanggung jawab pemimpin adalah
mengklarifikasi alur menuju penghargaan kepada para bawahan atau meningkatkan
nilai penghargaan untuk meninggikan kepuasan dan kinerja pada pekerjaan. Dalam
beberapa situasi, pemimpin bekerja dengan para bawahan untuk membantu mereka
mendapatkan keterampilan dan kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk mengerjakan
tugas-tugas dan mendapatkan penghargaan-penghargaan yang sudah tersedia. Dalam
situasi lain, pemimpin mungkin mengembangkan penghargaan baru untuk memenuhi
kebutuhan tertentu dari seorang bawahan.
6. MENGUBAH
KEPEMIMPINAN
Penelitian
menemukan bahwa beberapa pendekatan kepemimpinan lebih efektif daripada yang
lain dalam menimbulkan perubahan dalam organisasi. Dua tipe kepemimpinan yang
bisa menimbulkan pengaruh substansial adalah kepemimpinan karismatik dan
kepemimpinan transformasional. Tipe-tipe kepemimpinan ini dimengerti dengan
sangat baik dalam perbandingan dengan kepemimpinan transaksional.
Pemimpin-pemimpin transaksional (transactional leaders) mengklarifikasi peran
dan persyaratan-persyaratan tugas pada bawahan, mengawali struktur, memberikan
penghargaan-penghargaan yang sepantasnya, dan berusaha untuk penuh perhatian
dan memenuhi kebutuhan para bawahannya.
6.1 Kepemimpinan
Kharismatik dan Visioner
•
Kepemimpinan karismatik melampaui teknik-teknik kepemimpinan transaksional.
Karisma dideskripsikan sebagai “api yang membakar energy dan komitmen para
pengikut, mengeluarkan hasil-hasil diatas dan diluar kewajiban”. Pemimpin
karismatik (charismatic leader) memiliki kemampuan untuk menginspirasi dan
memotivasi orang-orang untuk melakukan lebih dari yang biasa mereka lakukan,
tanpa terpengaruh oleh rintangan-rintangan dan pengorbanan pribadi. Para
pengikut lebih mementingkan kepentingan departemen atau organisasi diatas
kepentingan diri mereka. Pengaruh para pemimpin karismatik biasanya berasal
dari:
1.
Menyatakan visi yang tinggi akan masa depan khayalan yang diidentifikasikan
oleh para karyawan
2.
Membentuk system nilai korporasi yang disetujui semua orang
3.
Mempercayai para bawahan dan mendapatkan kepercayaan penuh dari mereka sebagai
balasan.
•
Pemimpin-pemimpin karismatik cenderung menjadi pemimpin yang kurang dapat
diprediksi daripada pemimpin-pemimpin transaksional. Merekamenciptakan suasana
perubahan, dan kemungkinan terobsesi ole hide-ide visioner yang membangkitkan
gairah, menstimulasi, dan mendorong orang-orang untuk bekerja keras.
•
Pemimpin-pemimpin karismatik sering kali terampil dalam seni kepemimpinan
visioner (visionary leadership). Pemimpin-pemimpin visioner berbicara pada hati
para karyawan, membiarkan mereka menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar
daripada mereka sendiri.mereka melihat dari luar kenyataan-kenyataan sekarang
dan membantu para pengikut percaya akan masa depan yang lebih baik. Visi
(vision) adalah masa depan yang atraktif dan ideal yang dapat dipercaya tetapi
belum tercapai.
6.2 Pemimpin
Transformasional
•
Pemimpin-pemimpin transformasional (transformasional leader) mirip dengan
pemimpin-pemimpin karismatik, tetapi dibedakan oleh kemampuan khusus mereka
untuk mendatangkan inovasi dan perubahan dengan menghargai kebutuhan dan
perhatian para pengikut, membantu mereka melihat masalah-masalah lama dalam
cara-cara baru dan mendorong mereka untuk mempertanyakan status quo.
•
Pemimpin-pemimpin transformasional menciptakan perubahan signifikan dalam diri
para pengikut dan dalam tubuh organisasi. Mereka memiliki kemampuan untuk
memimpin perubahan-perubahan dalam misi, strategi, struktur, dan kultur
perusahaan, begitu juga dengan memajukan inovasi produk dan teknologi.
•
Pemimpin-pemimpin transformasional tidak semata-mata mengandalkan peraturan dan
insentif nyata untuk mengontrol transaksi-transaksi khusus dengan para
pengikut.mereka berfokus pada kualitas yang tidak nyata seperti visi,
nilai-nilai yang sama, dan ide-ide untuk membangun hubungan-hubungan, member
arti yang lebih besar pada bermacam-macam aktivitas, dan mencari landasan yang
sama untuk melibatkan para pengikut dalam proses perubahan.
6.3 Memimpin
Lingkungan Kerja yang Baru
Empat
area minat khusus kepemimpinan dilingkungan kerja yang baru merupakan konsep
baru yang disebut dengan kepemimpinan Tingkat 5; cara memimpin wanita;
kepemimpinan virtual;dan kepemimpinan pelayan.
•
Kepemimpinan Tingkat 5. Karakteristik utama para pemimpin tingkat 5 adalah
kurangnya ego dalam jumlah yang besar. Berbeda dengan pandangan
pemimpin-pemimpin hebat sebagai tokoh-tokoh “mencolok” yang memiliki ego kuat
dan ambisi besar, para pemimpin tingkat 5 sering kali terlihat malu dan rendah
hati. Walaupun mereka menerima tanggung jawab penuh atas kesalahan-kesalahan,
hasil yang buruk, atau kegagalan-kegagalan, pemimpin tingkat 5 memberikan
pujian atas keberhasilan kepada orang lain
•
Cara Memimpin wanita. Focus untuk meminimalkan ambisi pribadi dan mengembangkan
ambisi orang lain juga ditemukan sebagai keadaan yang biasa diantara pemimpin
wanita. Penelitian yang diadakan baru-baru ini mengindikasikan bahwa gaya
kepemimpinan wanita sangat sesuai untuk organisasi-organisasi saat ini. Dengan
menggunakan data dari evaluasi kinerja yang sebenernya, sebuah studi menemukan
bahwa ketika dinilai oleh kawan-kawan sebaya, bawahan-bawahan dan atasan-atasan,
para manajer wanita secara signifikan mendapat nilai yang lebih tinggi daripada
pria dalam kemampuan seperti memotivasi orang lain, mengembangkan komunikasi,
dan mendengarkan. Pendekatan ini disebut kepemimpinan interaktif (interactive
leadership). Ini berarti bahwa pemimpin lebih menyukai proses yang melibatkan
consensus dan kolaboratif, dan pengaruh berasal dari hubungan-hubungan daripada
kekuasaan posisi dan otoritas formal.
•
Kepemimpinan virtual. Lingkungan kerja virtual, dimana para karyawan bekerja
jauh dari satu sama lain dan dari para pemimpin, menjadi keadaan yang biasa
dalam organisasi-organisasi sekarang ini, yang membawakan tantangan-tantangan
kepemimpinan baru.
•
Kepemimpinan pelayan. Dilingkungan kerja yang baru, pemimpin-pemimpin terbaik
beroperasi dari asumsi bahwa pekerjaan ada untuk perkembangan pekerja sama
seperti pekerja ada untuk melakukan pekerjaan. Kepemimpinan pelayan, pertama
kali dideskripsikan oleh Robert Greenleaf, merupakan kepemimpinan yang terbalik
karena para pemimpin menomorduakan minatnya untuk melayani orang lain dan
organisasi. Pemimpin-pemimpin pelayan (servan leaders) beroperasi pada dua
tingkat: demi pemenuhan tujuan dan kebutuhan para bawahan dan realisasi tujuan
atau misi yang lebih besar organisasi mereka.
PENULIS
Dr.
Ir. Pudji Purwanti, MP
Mochammad
Fattah, S.Pi, M.Si
Dosen
Fpik Universitas Brawijaya
EDITOR
Gery
Purnomo Aji Sutrisno
Fpik
Universitas Brawijaya Angkatan 2015
REFERENSI
Dalf.L.Richard,
2006. Management. Salemba Empat. Jakarta
Handoko.T.Hani,
2000. Manajemen. BPFE. Yogyakarta
PROPAGASI
A.
Latihan dan Diskusi (Propagasi vertical dan Horizontal)
B.
Pertanyaan (Evaluasi mandiri)
1.
Apa yang dimaksud dengan kepemimpinan?
2.
Apakah perbedaan antara teori-teori cirri dan teori-teori perilaku
kepemimpinan?
3.
Bagaimana kepemimpinan Tingkat 5 berbeda dari konsep kepemimpinan pelayan?
Apakah anda percaya bahwa siapapun memiliki potensi untuk menjadi seorang
pemimpin Tingkat 5?
4.
Apakah yang dimaksud dengan kepemimpinan transformasional?apa yang membedakan
antara kepemimpinan transformasional dan transaksional?
5.
Apa yang dimaksud dengan teori Fiedler, teori situasional Hersey dan Blanchard,
dan teori Alur-tujuan?
C.
QUIZ -mutiple choice (Evaluasi)
D. PROYEK (Eksplorasi entrepreneurship, penerapan topic bahasan pada dunia nyata)
Dasar Manajemen Pengawasan Dan Pengendalian
1. PENDAHULUAN
1.1 Pengantar
•
Dalam proses organisasi seringkali terjadi kasus-kasus seperti tidak
diselesaikannya suatu penugasan, tidak ditepatinya waktu penyelesaian
(Deadline), suatu anggaran yang berlebihan, dan kegiatan-kegiatan lain yang
menyimpang dari rencana sehingga diperlukan proses pengawasan manajerial.
•
Ada berbagai macam sebutan bagi fungsi
pengawasan (controlling), antara lain evaluating, appaising, ataupun
correcting.
•
Pengawasan diperlukan oleh setiap organisasi karena faktor-faktor perubahan
lingkungan organisasi yang terus-menerus, peningkatan komplesitas organisasi,
adanya kesalahan-kesalahan, serta adanya kebutuhan manajer untuk mendelegasikan
wewenang.
1.2 Tujuan
a.
Mendeskripsikan pengertian pengawasan
b.
Mendeskripsikan tentang tipe-tipe pengawasan
c.
Mengetahui dan mendeskripsikan tahap-tahap pengawasan
d.
Memahami perencanaan pengawasan dan metode pengawasan
e.
Mendefinisikan pengendalian organisasional
f.
Menjelsakan perbedaan-perbedaan dalam fokus pengendalian, termasuk pengendalian
umpan maju, berkesinanmbungan dan umpan balik
g.
Menjelaskan empat langkah dalam proses pengendalian
h.
Menjelaskan konsep Manajemen Mutu total
2. Konsep Pengawasan
2.1 Pengertian
Pengawasan
•
Pengawasan dapat diartikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan
organisasi dan manajemen tercapai.
•
Langkah awal proses pengawasan adalah langkah perencanaan, penetapan tujuan,
standar atau sasaran pelaksanaan suatu kegiatan.
•
Fungsi pengawasan berhubungan erat dengan dengan fungsi manajerial lainnya
seperti perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia, pengarahan, dan
pengawasan.
•
Unsur-Unsur Pengawasan dikemukakan Robert J. Mockler dalam definisinya tentang
pengawasan managemen yaitu suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar
pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan
balik, mebandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan
sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan, serta mengambil
tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumberdaya
perusahaan dipergunakan dengan cara yang paling efektif dan efisien dalam
pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
2.2 Tipe-Tipe
Pengawasan
•
Tipe-tipe pengawasan dibagi menjadi tiga yaitu pengawasan pendahuluan,
pengawasan concurrent, dan pengawasan umpan balik.
•
Pengawasan Pendahuluan(feedward control)merupakan bentuk pengawasan yang
dirancang untuk mengatasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari
standar atau tujuan-tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap
kegiatan tertentu diselesaikan. Pengawasan ini efektif apabila manajer mapu
mendapatkan informasi akurat dan tepat waktu tentang perubahan-perubahan dalam
lingkungan atau tentang perkembangan terhadap tujuan-tujuan yang diinginkan
mengingat pengawasan ini bersifat lebih aktif dan agresif dalam mendeteksi
masalah-masalah dan mengambil tindakan yang diperlukan bahkan sebelum masalah
terjadi.
•
Pengawasan Concurrent sering disebut pengawasan “Ya-Tidak”, “screening control”
atau “berhenti-terus” dan dilaksanakan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan
(concurrent control). Dalam pengawasan ini, aspek tertentu dari suatu prosedur
harus disetujui terlebih dahulu atau syarat tertentu harus dipenuhi dahulu
sebelum kegiatan-kegiatan bisa dilanjutkan atau menjadi semacam peralatan
“double-check” yang lebih menjamin ketepatan pelaksanan suatu kegiatan.
•
Pengawasan umpan balik (feedback control) atau disebut past – action
control merupakan bentuk pengawasan yang
mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. Pengawasan
ini bersifat historis, pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi.
Gambar Tipe-Tipe
Pengawasan
•
Bentuk pengawasan pertama dan kedua cukup memberikan kesempatan bagi manajemen
untuk membuat tindakan koreksi dan tetap dapat mencapai tujuan. Namun kelemahan
kedua tipe pengawasan tersebut adalah biaya yang mahal, tidak memungkinkannya
kegiatan diawasi secara terus menerus, serta pengawasan yang berlebiahan hanya
akan menurunkan produktivitas sehingga manajemen harus menerapkan sistem yang
sesuai bagi situasi tertentu.
2.3 Tahap – Tahap
Pengawasan
•
Secara umum tahapan pengawasan terdiri dari lima tahap yaitu penetapan standar,
penentuan pengukuran pelaksanan kegiatan, pengukuran pelaksanaan kegiatan,
pembandingan pelaksanaan dengan standar dan analisa penyimpangan, serta
pengambilan tindakan koreksi bila diperlukan. Hubungan antar kelima tahap
tesebut dapat dilihat seperti gambar di bawah ini :
Gambar Proses
Pengawasan
•
Penetapan standar mengandung arti pengukuran yang dapat dijadikan sebagai
patokan dalam penilaian hasil-hasil. Beberapa hal yang dapat dijadikan sebagai
patokan yaitu tujuan, sasaran, kuota dan target pelaksanaan, terget penjualan,
anggaran, bagian pasar (market share), margin keuntungan, keselamatan kerja,
dan sasaran produksi. Ada tiga bentuk standar yang umum yaitu:
a.
Standar fisik meliputi kualitas barang atau jasa, jumlah langganan, atau
kualitas produk
b.
Standar moneter meliputi biaya tenaga kerja, biaya penjualan, laba kotor,
pendapatan penjualan, dan sejenisnya
c.
Standar-standar waktu meliputi kecepatan produksi aau batas waktu suatu
pekerjaan harus diselesaikan
•
Dalam pengukuran standar diperlukan tahap pengukuran pelaksanaan kegiatan.
Dalam tahapan ini hal-hal yang biasa dijadikan pertanyaan adalah dengan
menggunakan 5W+1H, yaitu (Who) siapa yang akan terlibat, (What)Dalam bentuk apa
pengukuran akan dilakukan dan (How Often) seberapa sering pelaksanaan
seharusnya dilakukan (jam,harian,mingguan, atau bulanan).
•
Pengukuran pelaksanaan kegiatan dilakukan secara berulang-ulang dan
terus-menerus. Berbagai cara untuk melakukan pengukuran pelaksanaan adalah
pengamatan (observasi) , laporan lisan maupun tulisan, metode otomatis,
inspeksi (pengujian tes), atau dengan pengambilan sampel. Perusahaan banyak
yang menggunakan pemeriksaan internal (internal auditor) sebagai pelaksana
pengukuran.
•
Pembandingan pelaksanaan dengan standar dan analisa penyimpangan dilakukan
dengan membandingkan pelaksanaan nyata dan pelaksanaan yang direncanakan atau
standar yang telah ditetapkan. Tahapan ini paling mudah dilaksanakan, namun
bisa saja terjadi penyimpangan pada saat penginterpretsian.
Penyimpangan-penyimpangan harus dianalisa untuk mengetahui standar yang tidak dapat
dicapai.
•
Pengambilan tindakan koreksi diperlukan apabila dari hasil analisa harus
dilakukan tindakan koreksi. Tindakan koreksi bisa dalam bentuk perubahan
standar, perbaikan pengukuran pelaksanaan, atau merubah cara dalam
menginterpretasikan dan menganalisa penyimpangan-penyimpangan.
2.4 Perancangan
Pengawasan
•
Prosedur penetapan sistem pengawasan yang ditetapkan William H. Newman yaitu
merumuskan hasil yang diinginkan, menetapkan petunjuk predictors (pengukuran
masukan, hasil-hasil pada tahap permulaan, gejala-gejala, perubahan dalam
kondisi yang diasumsikan), menetapkan standar penunjuk dan hasil, menetapkan
jaringan informasi dan umpan balik, serta menilai informasi dan mengambil
tindakan koreksi.
•
Sebelum tindakan koreksi dilakukan, informasi tentang penyimpangan dari standar
harus dievaluasi terlebih dahulu, kemudian diimplementasikan.
3. Alat Bantu
Pengawasan Manajerial
3.1 Management by
Exception (MBE)
•
MBE atau prinsip pengecualian merupakan metode pengawasan yang memungkinkan manajer
untuk mengarahkan perhatiannya pada bidang-bidang pengawasan yang paling kritis
dan mempersilakan karyawan atau tingkat management rendah untuk menangani
variasi-variasi rutin. Hal ini dapat dipraktekkan oleh manajer-manajer
penjualan produksi, keuangan, personalia, pembelian, pengawasan mutu, dan
bidang-bidang fungsional lainnya. Manajer lini pun dapat menggunakan prinsip
ini dalam pengawasan harian mereka.
•
Pengawasan dengan metode ini memiliki kelebiha yaitu bersifat murah, tetapi
penyimpangan hanya bisa diketahui setelah kegiatan terlaksana. Metode
pengawasan dengan cara ini hanya bisa dipergunakan untuk operasi-operasi yang
bersifat otomatis dan rutin.
3.2 Management
Information System (MIS)
•
Sistem informasi manajemen atau management information system memainkan peranan
penting dalam pelaksanaan fungsi-fungsi managemen perencanaan dan pengawasan
dengan efektif.
• Definisi MIS yaitu suatu metode formal
pengadaan dan penyediaan bagi managemen, informasi yang diperlukan dengan
akurat dan tepat waktu untuk membantu proses pembuatan keputusan dan
memungkinkan fungsi-fungsi perencanaan, pengawasan, dan operasional organisasi
dilakukan secara efektif.
• Tahapan MIS yaitu survey pendahuluan dan
perumusan masalah, desain konseptual, desain terperinci, dan taha implementasi.
MIS dapat berjalan efektif apabila mengikuti lima pedoman yaitu mengikut
sertakan pemakai (unsur) ke dalam tim perancang, mempertimbangkan secara
hati-hati biaya sistem, memperlakukan informasi yang relevan dan terseleksi
lebih daripada pertimbangan kuantitas belaka, pengujian pendahuluan sebelum
diterapkan, menyediakan latihan dan dokumentasi tertulis yang mencakupi bagi
operator dan pemakai sistem.
4. Karakteristik
Pengawasan Efektif
•
Karakteristik pengawasan yang efektif
dapat diperinci sebagai berikut :
a.
Akurat yaitu informasi tentang pelaksanaan harus akurat
b.
Tepat waktu, yaitu informasi harus dikumpulkan, disampaikan, dan dievaluasi
secepatnya bila kegiatan perbaikan harus dilakukan segera
c.
Obyektif dan menyeluruh, yaitu informasi harus mudah dipahami dan bersifat
obyektif serta lengkap
d.
Terpusat pada titik-titik pengawasan strategis
e.
Realistis secara ekonomis dimana biaya sitem pengawasan harus lebih rendah
f.
Realistis secara organisasional dimana sistem pengawasan harus cocok atau
harmonis dengan kenyataan organisasi
g.
Terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi
h.
Fleksibel yaitu pengawasan harus memiliki fleksibilitas untuk meberikan
tanggapan atau reaksi terhadap ancaman ataupun kesempatan dari lingkungan
i.
Bersifat sebagai petunjuk dan operasional
j.
Diterima para anggota organisasi
5. Metode Pengawasan
5.1 Pengawasan Non
Kuantitatif
•
metode pengawasan non kuantitatif adalah metode pengawasan yang digunakan
manager dalam pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen.
•
Teknik yang sering digunakan yaitu :
a.
Pengamatan (control by observation)
b.
Inspeksi teratur dan langsung
c.
Pelaporan lisan dan tertulis (control by report)
d.
Evaluasi dan pelaksanaan
e.
Diskusi antara manajer dan dan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan
5.2 Pengawasan
Kuantitatif
•
Sebagian besar teknik pengawasan
kuantitatif cenderung menggunakan data-data khusus dan metode kuantitatif untuk
mengukur dan memeriksa kuantitas dan kualitas keluaran
•
Metode-metode kuantitatif terdiri dari :
1.
Anggaran (budget) seperti
a.
anggaran operasi, anggaran pembelanjaan modal, anggaran penjualan, anggaran
kas, dan lain-lain
b.
Anggaran khusus seperti planning programming budgeting system (PPBS), zero-base
budgeting (ZBB), dan human resource accounting (HRA)
2.
Audit seperti internal audit, ekstenal audit, dan management audit.
6. Pengendalian
6.1 Pengertian
Pengendalian Organisasional
•
Pengendalian organisasional adalah proses pengaturan yang sistematis dari
aktifitas-aktifitas organisasional untuk menjadikan mereka konsisten dengan
harapan-harapan yang dibentuk dalam rencana,target,dan standar kinerja.
•
Jadi, para manajer harus memutuskan standar, ukuran, dan metrik mana yang
dibutuhkan untuk memonitor dan mengendalikan organisasi dengan efektif serta
menetukan sistem-sistem untuk menentukan standar tersebut.
7. Fokus Pengendalian Organisasional
Pengendalian
dapat berfokus pada peristiwa sebelum, selama, atau setelah proses. Secara
umum, jenis pengendalian ad tiga, yaitu pengendalian umpan maju,
berkesinambungan, dan umopan balik.
7.1 Pengendalian
Umpan Maju
•
Pengendalian umpan maju adalah pengendalian yang berusaha untuk
emngidentifikasikan dan mencegah penyimpangan-penyimpangan sebelum mereka
muncul.
•
Pengendalian umpan maju juga disebut pengendalian preliminer atau preventif,
dimana pengendalian berfokus pada sumberdaya manusia, materi, dan keuangan yang
masuk ke organisasi. Tujuan pengendalian ini adalah umtuk memastikan bahwa
kualitas masukan culup tinggi untuk mencegah masalah-masalah ketika organisasi
melaksanakan tugas-tugasnya.
•
Pengendalian umpan maju sangat jelas diterapkan dalam seleksi dan perekrutan
karyawan baru.
7.2 Pengendalian Yang
Berkesinambungan
•
Pengendalian berkesianambungan adalah penegdalian yang mengawasi
kativits-aktivitas karyawan yang dilakukan terus-menerus untuk memastikan
mereka konsisten dengan standar-standar kinerja.
•
Pengendalian berkesinambungan melibatkan cara-cara yang digunaka
organisasi-organisasi untuk mempengaruhi para karyawan. Pengendalian juga
meliputi penegndalian diri, lewat mana individu-individu mengadakan
pengendalian-pengendalian yang berkesinambungan atas perilaku mereka sendiri
dikarenakan nilai dan sikap pribadi.
7.3 Pengendalian
Umpan Balik
•
Pengendalian uman balik (feedback control) berfokus pada hasil-hasil organisasi
khususnya produk akhir atau layanan
•
Pengendalian umpan balik berfokus apad ukuran keuangan. Penganggaran belanja
merupakan bentuk pengendalian umpan balik karena apara manajer teah mengawasi
apakah mereka telah beroperasi dalam target-target anggaran belanja mereka dan
melakukan penyesuaian yang dibutuhkan.
8. Model Pengendalian
Umpan Balik
Sistem-sistem
pengendalian yang didesain dengan baik melibatkan penggunaan umpan balik untuk
menetukan apakah kinerja yang ada memenuhi standar standar yang ditentukan.
8.1 Langkah
Pengendalian Umpan Balik
Peran
manajer dalam membangun sitem pengendalian terdiri atas emapat langkah utama
yaitu:
a.
Membangun standar kinerja ada yaitu para manajer mendefinisikan tujuan untuk
departemen-departemen organisasional secara spesifik, bentuk-bentuk operasional
yang meliputi standar kinerja yang digunakan untuk membandingkan
aktivitas-aktivitas organisasional.
b.
Mengukur kinerja aktual yaitu mempersiapkan laporan ukuran kinerja kuantitatif
formal yang ditinjau oleh para manajer setiap hari, setiap minggu atau setiap
bulan diaman ukuran-ukuran yang dipakai harus berkenaan dengan standar-standar
yang ditentukamn pada langkah pertama proses pengendalian
c.
Membandingkan kinerj dengan standar yaitu para manajr menginterpretaikan penyimpangan-penyimpangan
yang terjadi dan diharapkan menggali lebih dalam dan menemukan penyebab masalah
tersebut.
d.
Mengambil tindakan korektif dimana para manajer menentukan
perubahan-perubahan,jika ada yang diperlukan. Para manajer mungkin mendorng
para karyawan untuk bekerja lebih keras, mendesain ulang proses produksi, atau
memecat karyawan.
8.2 Penerapan
Penganggaran Belanja
•
Pengendalian bujeter merupakan salah satu metode pengendalian manajerial yang
paling umum digunakan nadalah proses penentuan target-target untuk pengeluaran
organisasi, pengawasan hasil, dan membandingkannya dengan anggaran belanja dan
pembuatan perubahan yang diperlukan.
•
Anggaran belanja diciptakan untuk setiap divisi atau departemen dalam sebuah
organisasi, tidak peduli seberapa kecil, selama ia menampilkan proyek, program,
atau fungsi yang berbeda.
9. Manajemen Kualitas
Total
•
Manajemen kualitas total adalah komitmen seluruh organisasi untuk emnanamkan
kualitas dlam setiap aktivitas lewat perkembangan yang berkelanjutan.
•
Filosofi TQM berfokus pada kerjasama tim yang meningkatkan kepuasan pelanggan
dan dan menurunkan biaya.
9.1 Teknik-Teknik TQM
•
Lingkaran Kualitas yaitu kelompok yang terdiri atas 6-12 karyawan sukarela yang
bertemu secara rutin untuk mendiskusikan dan memecahkan masalah yang
mempengaruhi kualitas kerja mereka.
•
Acuan didefinisikan sebagai proses pengukuran produk, layanan, dan praktik yang
berlangsung terus-menerus terhadap kompetitir-kompetitor paling tanggung atau
perusahaan-perusahaan yang diakui sebagai pemimpin-pemimpin industri.
•
Sigma Enam merupakan pendekatan pengendalian kualitas yang menitikberatkan
pengejaran terus-menerus akan kualitas yang lebih tinggi dan biaya yang lebih
rendah.
•
Waktu Siklus Yang Dipersingkat merujuk pada langkah-langkah yang diambil
perusahaan untuk menyelesaikan satu proses perusahaan, seperti mengajar sebuah
kelas, menerbitkan buku pelajaran, dan lain sebagainya.
•
Perbaikan berkelanjutan merupakan implementasi perbaikan dan peningkatan kecil
dalam jumlah besar di seluruh bidang dalam organisasi yang terjadi secara
terus-menerus.
9.2 Faktor-Faktor
Keberhasilan TQM
Meskipun
menjanjikan, manajemen mutu kualitas total tidak selalu berhasil. Faktor-faktor
yang mempengaruhi keberhasilan TQM yaitu:
a.
Positif
-
Tugas-tugas menuntut keterampilan tinggi para karyawan
-
TQM bekerja dan memotivasi karyawan
-
Keterampilan memecahkan masalah diperbaiki untuk semua karyawan
-
Partisipasi dan kerjasama tim digunakan untuk menangani masalah-masalah
signifikan
-
Perbaikan berkelanjutan merupakan sebuah cara hidup
b.
Negatif
-
Harapan manajemen terlalu tinggi dan tidak realistis
-
Para manajer tingkat menengah tidak puas karena kehilangan wewenang
-
Para pekerja tidak puas dengan aspek-aspek kehidupan organisasional yang lain
-
Para pemimpin serikat kerja tidak diikutkan dalam diskusi-dikusi Quality
Control
-
Para manajer menunggu inovasi-inovasi yang besar dan dramatis
10. Berbagai
Kecenderungan Dalam Pengendalian Keuangan Dan Kualitas
10.1 Standar Kualitas Internasional
Standar
kualitas Internasional dikenal dengan ISO 9000 yaitu serangkain standar
internasional untuk sistem manajemen kualitas yang menentukan garis pedoman
yang sama untuk proses-proses guna memastikan bahwa produk-produk memenuhi
persyaratan pelanggan.
10.2 Sistem
Pengendalian Keuangan Yang Baru
Para
manajer menggunakan sistem seperti nilai tambah ekonomi, nilai tambah pasar,
dan penetuan biaya produksi berbasis aktivitas untuk menyediakan pengendalian
keuanagn yang efektif.
a.
Nilai Tambah Ekonomi (EVA) yaitu sitem pengendalian yang mengukur kinerja yang
dipandang dari laba setelah pajak dikurangi biaya modal yang diinvestasikan
dalam aktiva-aktiva nyata/aktual.
b.
Nilai tambah Pasar (MVA) menambahkan dimensi lain karena ia mengukur perkiraan
pasar saham mengenai nilai masa lalu perusahaan dan proyek-proyek investasi
odal perusahaan yang sudah diperhitungkan
c.
Penentuan Biaya Produksi Berbasis Aktivitas (ABC) yaitu sistem penegndalian
yang mengidentifikasikan berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk menyediakan
produk dan mengalokasikan biaya yang
sesuai.
PENULIS
Dr.
Ir. Pudji Purwanti, MP
Mochammad
Fattah, S.Pi, M.Si
Dosen
Fpik Universitas Brawijaya
EDITOR
Gery
Purnomo Aji Sutrisno
Fpik
Universitas Brawijaya Angkatan 2015
REFERENSI
Hani
Handoko, 2003. Manajemen Edisi ke 2. BPFE Yogyakarta.
PROPAGASI
A.
Latihan dan Diskusi (Propagasi vertical dan Horizontal)
B.
Pertanyaan (Evaluasi mandiri)
1.
Sebutkan contoh-contoh pengendalian umpan balik yang mungkin digunakan disebuah
restoran bergaya keluarga? Atau di rumah sakit besar
2.
Apakah perbedaan antara penganggaran dan analisa keuangan?
3.
Jenis analisa apa yang dapat membantu manajer dalam mendiagnosa kondisi
keuangan perusahaan?
C.
QUIZ -mutiple choice (Evaluasi)
D.
PROYEK (Eksplorasi entrepreneurship, penerapan topic bahasan pada dunia nyata)