Tuesday, October 29, 2019

Dasar Manajemen Kepemimpinan



1. PENDAHULUAN

1.1 Pengantar

• Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Para pemimpin juga memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok, organisasi, atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka.

• Pemimpin berbeda-beda dengan perilaku yang berbeda pula, tergantung pada perbedaan-perbedaan individual mereka, serta kebutuhan para pengikut dan situasi organisasional. Banyak gaya kepemimpinan efektif yang berbeda.

• Di sini, kita akan mendefinisikan kepemimpinan, mengeksplorasi perbedaan-perbedaan antara seorang pemimpin dan seorang manajer, dan mendiskusikan sumber-sumber wewenang pemimpin. Kita akan melihat ciri, perilaku, dan teori-teori kontijensi efektivitas kepemimpinan, serta mendiskusikan kepemimpinan karismatik dan transformasional.

 

1.2 Tujuan

• Mendefinisikan kepemimpinan dan menjelaskan pentingnya kepemimpinan dalam organisasi-organisasi

• Menjelaskan lima sumber kekuasaan dan bagaimana setiap kekuasaan menimbulkan perilaku bawahan yang berlainan

• Mendeskripsikan perilaku-perilaku pemimpin dalam memprakarsai struktur, pertimbangan, dan kapan hal tersebut harus digunakan

• Mendeskripsikan teori situasional Hersey dan Blanchard serta aplikasinya pada partisipasi bawahan

• Menjelaskan kepemimpinan model alur-tujuan

• Mendeskripsikan kepemimpinan karismatik dan visioner, kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan dilingkungan kerja yang baru.

 

2. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN

Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut:

• Pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain-bawahan atau pengikut. Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pemimpin, para anggota kelompok membantu menentukan status/kedudukan pemimpin dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. Tanpa bawahan, semua kualitas kepemimpinan seorang manajer akan menjadi tidak relevan.

• Kedua, kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. Para pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi para anggota kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan-kegiatan pemimpin secara langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah cara secara tidak langsung.

• Ketiga, selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut, pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh. Dengan kata lain, para pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. Sebagai contoh, seorang manajer dapat mengarahkan seorang bawahan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu, tetapi dia juga dapat mempengaruhi bawahan dalam menentukan cara bagaimana tugas itu dilaksanakan dengan tepat.

• Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Manajemen mencakup kepemimpinan, tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lain seperti perencanaan, pengorganisasian dan pengawasan.

• Konsep kepemimpinan terus berkembang ketika kebutuhan organisasi berubah. Diantara semua ide dan tulisan tentang kepemimpinan muncul diantara orang-orang, melibatkan kegunaan pengaruh, dan digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan.

• Kepemimpinan adalah resiprokal, muncul diantara orang-orang. Kepemimpinan adalah sebuah aktivitas “orang-orang”, berbeda dari pekerjaan administrative dengan kertas atau aktivitas penyelesaian masalah. Kepemimpinan adalah dinamis dan melibatkan penggunaan wewenang.

 

3. KEPEMIMPINAN VERSUS MENEJEMEN

3.1 Kekuasaan Posisi

• Kekuasaan yang sah. Kekuasaan datang dari posisi manajemen formal dalam organisasi dan kekuasaan yang diberikan disebut kekuasaan yang sah (legitimate power). Sebagai contoh, setelah seseorang dipilih sebagai seorang pengawas, sebagian besar pekerja mengerti bahwa mereka diwajibkan mengikuti petunjuknya dengan hormat pada aktivitas-aktivitas kerja. Bawahan menerima sumber kekuasaan ini sebagai kekuasaan yang sah, yang merupakan alasan mereka patuh.

• Kekuasaan penghargaan. Jenis kekuasaan yang lain, kekuasaan penghargaan (reward power), berasal dari kekuasaan untuk memberikan penghargaan-penghargaan kepada orang-orang lain. Manajer-manajer mungkin memiliki akses untuk memberikan penghargaan formal, seperti kenaikan gaji atau promosi. Mereka juga memberikan penghargaan seperti pujian, perhatian, dan pengakuan. Manajer-manajer dapat menggunakan penghargaan untuk memengaruhi perilaku para bawahan.

• Kekuasaan Koersif. Kebalikan dari kekuasaan penghargaan adalah kekuasaan koersif (coercive power). Kekuasaan ini merujuk pada kekuasaan untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman. Manajer-manajer memiliki kekuasaan koersif ketika mereka memiliki hak untuk memecat atau menurunkan para karyawan, mengkritik, atau menarik kenaikan gaji. Sebagai contoh, jika paul, seorang penjual, tidak bekerja seperti yang diharapkan, pengawasnya memiliki kekuasaan koersif untuk mengkritik, menegur, memberikan penilaian buruk dalam arsipnya, dan menekan kesempatannya untuk mendapatkan kenaikan gaji.

 

3.2 Kekuasaan Pribadi

• Kekuasaan ahli. Kekuasaan yang berasal dari pengetahuan khusus atau keterampilan seorang pemimpin berkenaan dengan tugas-tugas yang dikerjakan oleh para pengikut disebut dengan kekuasaan ahli (expert power). Ketika pemimpin adalah seorang ahli sejati, para bawahan setuju dengan rekomendasi-rekomendasi dikarenakan pengetahuannya yang tinggi. Pemimpin-pemimpin yang memiliki kedudukan sebagai supervisor sering memiliki pengalaman dalam proses produksi yang memberikan promosibagi mereka. Tetapi, pada tingkat manajemen puncak, para pemimpin mungkin kurang memiliki kekuasaan ahli mereka. Seorang manager puncak yang mendapat keuntungan dari kekuasaan ahli adalah Hector de Jesus Ruiz, direktur dan COO Advance Micro Device (AMD). Ruiz mempunyai gelar B.S. dalam bidang teknik listrik dan pengalaman selama hampir 30 tahun dalam semua segi industry semikonduktor, dari atas ke bawah. Para karyawan menhormati pengetahuan teknis dan keahlian operational Ruiz sebagai kekuatan yang berharga ketika AMD berjuang melawan intel dalam pertempuran microprosesor. Mereka menghargai karena memiliki seseorang dalam manajemen puncak yang memahami aspek-aspek teknis yang paling penting dan detail-detail produksi yang setiap hari dihadapi oleh karyawan-karyawan pada tingkat lebih rendah.

• Kekuasaan pengacu. Jenis kekuasaan terakhir, kekuasaan pengacu (referent power), berasal dari karakteristik-karakteristik kepribadian pemimpin yang membangkitkan pengenalan, rasa hormat, dan kekaguman para bawahan sehingga mereka berusaha melebihi pemimpin tersebut. Ketika para pekerja mengagumi seorang supervisor karena caranya menghadapi mereka, pengaruhnya didasarkan pada kekuasaan pengacu. Kekuasaan pengacu lebih bergantung pada karakteristik-karakteristik pribadi pemimpin daripada gelar formal atau posisi. Kekuasaan pengacu paling terlihat dalam area kepemimpinan karismatik.

• Reaksi pengikut yang paling sering disebabkan oleh kekuasaan ahli dan kekuasaan pengacu adalah komitmen. Komitmen berarti bahwa para pekerja akan berbagi sudut pandang pemimpin dengan antusias menjalankan instruksi-instruksi. Tidak perlu diragukan lagi, komitmen lebih disukai daripada kepatuhan atau perlawanan. Sangatlah penting ketika perubahan merupakan hasil yang diinginkan dari instruksi-instruksi seorang pemimpin karena perubahan membawa risiko atau ketidak pastian. Komitmen membantu pengikut mengatasi rasa takut akan perubahan.

 

3.3 Pemberian Kekuasaan

• Membeikan kekuasaan kepada para karyawan berhasil karena kekuasaan total dalam organisasi tampak meningkat. Setiap orang memiliki lebih banyak hal yang harus dikatakan dan oleh karena itu member kontribusi lebih banyak untuk tujuan-tujuan organizasional. Tujuan eksekutif-eksekutif senior dalam banyak korporasi pada zaman sekarang tidak hanya memegang kekuasaan, tetapi juga memberikannya untuk orang-orang yang dapat menyelesaikan pekerjaan.

 

4. PENDEKATAN PERILAKU

Gaya otoriter dan demokratis member kesan bahwa “perilaku” pemimpin lebih menentukan efektivitas kepemimpinan daripada cirri kepribadian. Mungkin, pemimpin dapat menampilkan perilaku yang benar dengan pelatihan yang tepat.

 

4.1 Studi-studi Ohio State

Peneliti-peneliti di Ohio State University melakukan survey terhadap pemimpin-pemimpin untuk mempelajari berates-ratus dimensi perilaku pemimpin. Mereka mengidentifikasikan dua perilaku utama, yang disebut pertimbangan dan structural awal.

• Pertimbangan (consideration) adalah tingkat dimana pemimpin sadar akan para bawahan, menghormati ide-ide dan perasaan mereka, dan membangun kepercayaan mutual. Pemimpin-pemimpin yang penuh perhatian merupakan pemimpin-pemimpin yang bersahabat, mengadakan komunikasi terbuka, mengembangkan kerjasama tim, dan berorientasi pada kesejahteraan bawahan mereka.

• Struktur awal (initiating structure) adalah tingkat dimana pemimpin berorientasi pada tugas dan mengarahkan aktivitas-aktivitas kerja bawahan untuk mencapai tujuan. Pemimpin-pemimpin yang menggunakan gaya ini biasanya member instruksi-instruksi, menghabiskan waktu untuk membuat perencanaan, menekankan batas waktu, dan member jadwal aktivitas kerja yang eksplisit.

 

4.2 Studi-studi Michigan

• Studi-studi di University of Michigan pada saat yang hampir bersamaan melakukan pendekatan yang berbeda dengan membandingkan perilaku para supervisor yang efektif dan tidak efektif. Supervisor yang paling efektif adalah mereka yang berfokus pada kebutuhan manusiawi bawahannya guna “membangun kelompok-kelompok kerja yang efektif dengan tujuan-tujuan kinerja yang tinggi”. Para peneliti di Michigan menggunakan istilah pemimpin-pemimpin yang terpusat pada karyawan untuk menyebut pemimpin-pemimpin yang membangun tujuan kinerja yang tinggi dan menampilkan perilaku yang suportif terhadap para bawahan. Pemimpin-pemimpin yang kurang efektif disebut pemimpin-pemimpin yang terpusat pada pekerjaan; yang cenderung kurang perhatian terhadap pencapaian tujuan dan kebutuhan manusiawi serta lebih menyukai jadwal-jadwal rapat, menjaga biaya tetap rendah, dan mencapai efisiensi produksi.

 

4.3 Dimensi Kepemimpinan

• Manajemen tim sering dianggap sebagai gaya yang paling efektif dan direkomendasikan untuk para manajer karena anggota organisasi bekerja bersama untuk menyelesaikan tugas. Manajemen country club muncul ketika penekanan utama diberikan kepada orang-orang daripada hasil kerja. Manajemen kekuasaan-pemenuhan muncul ketika efisiensi operasi merupakan orientasi yang dominan. Manajemen ditengah jalan mencerminkan jumlah perhatian yang cukup terhadap orang-orang dan produksi. Manajemen miskin berarti ketidak hadiran filosofi manajemen; para manajer mengerahkan sedikit usaha berkenaan dengan hubungan antarperseorangan dan penyelesaian pekerjaan.

• Gaya kepemimpinan Golisano dicirikan dengan adanya perhatian yang tinggi terhadap tugas-tugas dan produksi, serta perhatian yang rendah sampai sedang terhadap orang-orang. Sebaliknya, Tom Gegax memberikan perhatian yang tinggi untuk orang-orang dan perhatian yang sedang untuk produksi. Kedua pemimpin tersebut sukses, walaupun mereka menampilkan gaya kepemimpinan yang sangat berbeda, karena situasi mereka yang berlainan, kelompok teori yang lain menggunakan hubungan pemimpin- pengikut dari pendekatan-pendekatan perilaku sebagai dasar untuk mengeksplorasi bagaimana situasi-situasi organisasional memengaruhi pendekatan pemimpin.

 

5. PENDEKATAN KONTIJENSI

• Beberapa model kepemimpinan yang menjelaskan hubungan antara gaya-gaya kepemimpinan dan situasi-situasi tertentu telah dikembangkan. Model-model ini diberi istilah pendekatan-pendekan kontijensi (contingency approach) dan melibatkan model kepemimpinan yang dikembangkan oleh fiedler dan rekan-rekannya, teori situasional Hersey dan Blanchard, teori alur tujuan yang dipresentasikan oleh Evans dan House, serta konsep pengganti kepemimpinan.

 

5.1 Teori Fiedler

• Gaya kepemimpinan. Landasan teori kontijensi Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpin berorientasi pada hubungan atau pada tugas. Seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan memerhatikan orang-orang, seperti dalam gaya pertimbangan yang telah dideskripsikan sebelumnya. Seorang pemimpin yang berorientasi pada tugas sangat termotivasi oleh penyelesaian tugas, yang serupa dengan gaya struktur awal yang telah dideskripsikan sebelumnya. Gaya kepemimpinan diukur dengan kuesioner yang dikenal sebagai skala teman sekerja yang paling tidak disukai (least preferred coworker-LPC). Skala LPC (LPC scale) terdiri atas 16 kata sifat bipolar dan skala nilai dari 1 sampai 8. Contoh kata-kata sifat bipolar yang digunakan oleh Fiedler dalam skala LPC adalah sebagai berikut:

Terbuka              - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - tertutup

Suka bertengkar   - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  harmonis

Efisien                - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  tidak efisien

Percaya diri       - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ragu-ragu

Murung             - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ceria

 

• Situasi. Situasi-situasi kepemimpinan dapat dianalisis dalam bentuk tiga elemen : kualitas hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi. Masing-masing dari elemen ini dapat dideskripsikan sebagai elemen yang menguntungkan dan yang tidak menguntungkan bagi pemimpin.

1. Hubungan pemimpin-anggota merujuk pada suasana kelompok dan sikap anggota-anggota terhadap pemimpin dan penerimaan pemimpin. Ketika para bawahan memercayai, menghormati, dan memiliki keyakinan terhadap pemimpin, hubungan pemimpin-anggota dianggap baik. Ketika para bawahan tidak memercayai, tidak menghormati, dan hanya memiliki sedikit keyakinan terhadap pemimpin, hubungan pemimpin-anggota dianggap buruk.

2. Struktur tugas merujuk pada sejauh mana tugas-tugas yang dikerjakan oleh kelompok didefinisikan, melibatkan prosedur tertentu, dan memiliki tujuan yang jelas dan eksplisit. Tugas-tugas rutin yang didefinisikan dengan baik, seperti tugas kumpulan pekerja, memiliki tingkat struktur yang tinggi. Tugas-tugas kreatif yang didefinisikan dengan buruk, seperti penelitian dan pengembangan atau perencanaan strategis, memiliki tingkat struktur tugas yang rendah. Ketika tingkat struktur tugas tinggi, situasi dianggap menguntungkan pemimpin. Ketika tingkat struktur tugas rendah, situasi dianggap kurang menguntungkan.

3. Kekuasaan posisi adalah sejauh mana pemimpin memiliki kekuasaan formal atas para bawahan. Kekuasaan posisi tinggi ketika pemimpin memiliki kekuasaan untuk merencanakan dan mengatur pekerjaan para bawahan, mengevaluasinya, dan memberikan penghargaan atau hukuman untuk mereka. Kekuasaan posisi rendah ketika pemimpin memiliki sedikit kekuasaan atas para bawahan dan tidak bisa mengevaluasi pekerjaan atau memberikan penghargaan untuk mereka. Ketika kekuasaan posisi tinggi, situasi dianggap menguntungkan pemimpin. Ketika kekuasaan posisi rendah, situasi dianggap tidak menguntungkan.

• Teori kontijensi. Ketika Fiedler meneliti hubungan antara gaya kepemimpinan, keuntungan situasional, dan kinerja tugas kelompok. Pemimpin-pemimpin yang berorientasi pada tugas bekerja lebih efektif ketika situasi sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan. Pemimpin-pemimpin yang berorientasi pada hubungan bekerja lebih efektif dalam situasi-situasi dengan tingkat keuntungan sedang.

• Pemimpin yang berorientasi pada tugas unggul dalam situasi yang menguntungkan karena semua orang berhasil, tugas jelas, dan pemimpin mempunyai kekuasaan. Semua itu dibutuhkan seseorang untuk memimpin dan memberikan perintah. Sama halnya, jika situasi sangat tidak menguntungkanpemimpin, diperlukan adanya struktur dan arahan tugas yang baik. Seorang pemimpin yang kuat mendefinisikan struktur tugas dan bisa membangun kekuasaan atas para bawahannya. Karena hubungan pemimpin-anggota tetap buruk, orientasi tugas yang besar tidak akan berpengaruh terhadap popularitas pemimpin.

 

5.2 Teori Situasional Hersey dan Blanchard

Inti dari teori situasional Hersey dan Blanchard adalah memilih gaya pemimpin yang cocok untuk tingkat kesiapan para bawahan- tingkat pendidikan dan keterampilan, pengalaman, kepercayaan diri, dan sikap kerja mereka. Para pengikut mungkin berada pada tingkat kesiapan yang rendah, sedang tinggi, atau sangat tinggi.

• Tingkat kesiapan Rendah. Gaya memerintah cocok ketika pengikut berada pada tingkat kesiapan yang rendah. Hal ini dikarenakan mereka memiliki kemampuan dan keterampilan yang buruk, sedikit pengalaman, perasaan tidak aman, atau ketidak sediaan untuk bertanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri. Ketika seorang atau lebih bawahan menampilkan tingkat kesiapan yang sangat rendah, pemimpin harus tegas dalam member tahu apa yang sebenarnya harus dilakukan oleh para pengikut, cara melakukannya, dan kapan harus melakukannya.

• Tingkat kesiapan Sedang. Gaya menjual sangat cocok bagi para pengikut yang memiliki tingkat kesiapan sedang. Sebagai contoh, para bawahan ini mungkin kurang memiliki pendidikan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan tersebut. Tetapi mereka menunjukkan kepercayaan diri yang tinggi, kemampuan, minat, dan kesediaan untuk belajar. Gaya menjual tidak hanya melibatkan pemberian perintah, tetapi juga pencarian masukan dari orang lain dan pengklarifikasian tugas-tugas daripada sekadar pemberian instruksi bahwa tugas-tugas tersebut harus dikerjakan.

• Tingkat Kesiapan Tinggi. Ketika para bawahan mendemonstrasikan tingkat kesiapan yang tinggi, gaya berpartisipasi menjadi sangat efektif. Para bawahan ini mungkin mempunyai tingkat pendidikan, pengalaman, dan keterampilan yang dibutuhkan, tetapi mungkin merasa tidak yakin dengan kemampuan-kemampuan mereka yang membutuhkan sedikit bimbingan dari pemimpin. Gaya berpartisipasi memungkinkan pemimpin untuk membimbing perkembangan para pengikut dan bertindak sebagai sumber nasihat dan bantuan.

• Tingkat Kesiapan Sangat Tinggi. Ketika para pengikut memiliki tingkat pendidikan, pengalaman, dan kesiapan yang sangat tinggi untuk menerima tanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri, gaya mendelegasikan bisa digunakan dengan sangat efektif. Karena tingkat kesiapan yang tinggi dari para pengikut, pemimpin bisa mendelegasikan tanggung jawab untuk membuat keputusan-keputusan serta implementasinya kepada para bawahan yang memiliki keterampilan, kemampuan dan sikap positif untuk menyelesaikan tugas. Pemimpin memberkan tujuan umum dan kekuasaan yang cukup untuk mengerjakan tugas yang dirasa sesuai oleh para pengikut.

 

5.3 Teori Alur-Tujuan

Pendekatan kontijensi kepemimpinan yang lain disebut dengan teori alur-tujuan. Menurut teori alur-tujuan (path-goal theory), tanggung jawab pemimpin adalah meningkatkan motivasi para bawahan untuk mencapai tujuan-tujuan pribadi dan organisasional. Pemimpin meningkatkan motivasi mereka dengan 1) mengklarifikasi alur para bawahan untuk mendapatkan penghargaan yang ada atau 2) meningkatkan penghargaan yang dianggap penting dan diinginkan oleh para bawahan. Klarifikasi alur berarti pemimpin bekerja dengan para bawahan untuk membantu mengidentifikasi dan mempelajari perilaku-perilaku yang akan membawa mereka pada penyelesaian tugas dan penghargaan organisasional. Penghargaan yang bertambah berarti pemimpin berbicara dengan para bawahan untuk mempelajari penghargaan-penghargaan mana yang penting bagi mereka yaitu, apakah mereka menginginkan penghargaan intrinsic dari pekerjaan itu sendiri atau penghargaan ekstrinsik seperti kenaikan gaji atau promosi. Pekerjaan pemimpin adalah meningkatkan kenaikan gaji pribadi bagi para bawahan atas pencapaian tujuan dan menjadikan alur-alur menuju kenaikan gaji jelas dan mudah ditempuh.

• Perilaku pemimpin. Teori alur-tujuan mengusulkan klasifikasi rangkap empat dari perilaku-perilaku pemimpin. Klasifikasi ini merupakan tipe-tipe perilaku pemimpin yang bisa digunakan oleh pemimpin. Klasifikasi ini meliputi gaya-gaya supportif, direktif, berorientasi pada pencapaian, dan partisipatif.

1. Kepemimpinan suportif melibatkan perilaku pemimpin yang menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan dan kebutuhan pribadi para bawahan. Perilaku kepemimpinan tersebut terbuka, bersahabat, dan ramah. Pemimpin menciptakan suasana tim dan memperlakukan para bawahan dengan sama. Kepemimpinan suportif mirip dengan gaya kepemimpinan pertimbangan yang telah dideskripsikan sebelumnya.

2. Kepemimpinan direktif muncul ketika pemimpin member tahu para bawahan apa yang harus mereka kerjakan. Perilaku pemimpin meliputi perencanaan, pembuatan jadwal, penentuan tujuan-tujuan kerja dan standar-standar perilaku, serta menekankan ketaatan pada peraturan-peraturan. Perilaku kepemimpinan direktif mirip dengan gaya kepemimpinan struktur awal yang telah dideskripsikan sebelumnya.

3. Kepemimpinan partisipatif berarti pemimpin berkonsultasi dengan para bawahannya tentang keputusan-keputusan. Perilaku pemimpin terdiri atas menanyakan opini dan saran, mendorong partisipasi dalam pembuatan keputusan, dan menemui para bawahan di lingkungan kerja. Pemimpin partisipatif mendorong adanya diskusi kelompok dan saran-saran tertulis.

4. Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian muncul ketika pemimpin menentukan tujuan yang jelas dan menantang bagi para bawahan. Perilaku pemimpin menekankan kinerja kualitas tinggi dan peningkatan kinerja saat ini. Pemimpin-pemimpin yang berorientasi pada pencapaian juga menunjukkan kepercayaan dalam diri para bawahan dan membantu mereka dalam mempelajari cara mencapai tujuan-tujuan yang lebih tinggi.

• Kontijensi-kontijensi Situasional. Dua kontijensi situasional yang penting dalam teori alur-tujuan adalah 1) karakteristik-karakteristik pribadi anggota-anggota kelompok dan 2) lingkungan kerja. Karakteristik-karakteristik pribadi para bawahan meliputi faktor-faktor seperti kemampuan, kebutuhan, dan motivasi.

• Kegunaan penghargaan. Ingatlah bahwa tanggung jawab pemimpin adalah mengklarifikasi alur menuju penghargaan kepada para bawahan atau meningkatkan nilai penghargaan untuk meninggikan kepuasan dan kinerja pada pekerjaan. Dalam beberapa situasi, pemimpin bekerja dengan para bawahan untuk membantu mereka mendapatkan keterampilan dan kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk mengerjakan tugas-tugas dan mendapatkan penghargaan-penghargaan yang sudah tersedia. Dalam situasi lain, pemimpin mungkin mengembangkan penghargaan baru untuk memenuhi kebutuhan tertentu dari seorang bawahan.

 

6. MENGUBAH KEPEMIMPINAN

Penelitian menemukan bahwa beberapa pendekatan kepemimpinan lebih efektif daripada yang lain dalam menimbulkan perubahan dalam organisasi. Dua tipe kepemimpinan yang bisa menimbulkan pengaruh substansial adalah kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transformasional. Tipe-tipe kepemimpinan ini dimengerti dengan sangat baik dalam perbandingan dengan kepemimpinan transaksional. Pemimpin-pemimpin transaksional (transactional leaders) mengklarifikasi peran dan persyaratan-persyaratan tugas pada bawahan, mengawali struktur, memberikan penghargaan-penghargaan yang sepantasnya, dan berusaha untuk penuh perhatian dan memenuhi kebutuhan para bawahannya.

 

6.1 Kepemimpinan Kharismatik dan Visioner

• Kepemimpinan karismatik melampaui teknik-teknik kepemimpinan transaksional. Karisma dideskripsikan sebagai “api yang membakar energy dan komitmen para pengikut, mengeluarkan hasil-hasil diatas dan diluar kewajiban”. Pemimpin karismatik (charismatic leader) memiliki kemampuan untuk menginspirasi dan memotivasi orang-orang untuk melakukan lebih dari yang biasa mereka lakukan, tanpa terpengaruh oleh rintangan-rintangan dan pengorbanan pribadi. Para pengikut lebih mementingkan kepentingan departemen atau organisasi diatas kepentingan diri mereka. Pengaruh para pemimpin karismatik biasanya berasal dari:

1. Menyatakan visi yang tinggi akan masa depan khayalan yang diidentifikasikan oleh para karyawan

2. Membentuk system nilai korporasi yang disetujui semua orang

3. Mempercayai para bawahan dan mendapatkan kepercayaan penuh dari mereka sebagai balasan.

• Pemimpin-pemimpin karismatik cenderung menjadi pemimpin yang kurang dapat diprediksi daripada pemimpin-pemimpin transaksional. Merekamenciptakan suasana perubahan, dan kemungkinan terobsesi ole hide-ide visioner yang membangkitkan gairah, menstimulasi, dan mendorong orang-orang untuk bekerja keras.

• Pemimpin-pemimpin karismatik sering kali terampil dalam seni kepemimpinan visioner (visionary leadership). Pemimpin-pemimpin visioner berbicara pada hati para karyawan, membiarkan mereka menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar daripada mereka sendiri.mereka melihat dari luar kenyataan-kenyataan sekarang dan membantu para pengikut percaya akan masa depan yang lebih baik. Visi (vision) adalah masa depan yang atraktif dan ideal yang dapat dipercaya tetapi belum tercapai.

 

6.2 Pemimpin Transformasional

• Pemimpin-pemimpin transformasional (transformasional leader) mirip dengan pemimpin-pemimpin karismatik, tetapi dibedakan oleh kemampuan khusus mereka untuk mendatangkan inovasi dan perubahan dengan menghargai kebutuhan dan perhatian para pengikut, membantu mereka melihat masalah-masalah lama dalam cara-cara baru dan mendorong mereka untuk mempertanyakan status quo.

• Pemimpin-pemimpin transformasional menciptakan perubahan signifikan dalam diri para pengikut dan dalam tubuh organisasi. Mereka memiliki kemampuan untuk memimpin perubahan-perubahan dalam misi, strategi, struktur, dan kultur perusahaan, begitu juga dengan memajukan inovasi produk dan teknologi.

• Pemimpin-pemimpin transformasional tidak semata-mata mengandalkan peraturan dan insentif nyata untuk mengontrol transaksi-transaksi khusus dengan para pengikut.mereka berfokus pada kualitas yang tidak nyata seperti visi, nilai-nilai yang sama, dan ide-ide untuk membangun hubungan-hubungan, member arti yang lebih besar pada bermacam-macam aktivitas, dan mencari landasan yang sama untuk melibatkan para pengikut dalam proses perubahan.

 

6.3 Memimpin Lingkungan Kerja yang Baru

Empat area minat khusus kepemimpinan dilingkungan kerja yang baru merupakan konsep baru yang disebut dengan kepemimpinan Tingkat 5; cara memimpin wanita; kepemimpinan virtual;dan kepemimpinan pelayan.

• Kepemimpinan Tingkat 5. Karakteristik utama para pemimpin tingkat 5 adalah kurangnya ego dalam jumlah yang besar. Berbeda dengan pandangan pemimpin-pemimpin hebat sebagai tokoh-tokoh “mencolok” yang memiliki ego kuat dan ambisi besar, para pemimpin tingkat 5 sering kali terlihat malu dan rendah hati. Walaupun mereka menerima tanggung jawab penuh atas kesalahan-kesalahan, hasil yang buruk, atau kegagalan-kegagalan, pemimpin tingkat 5 memberikan pujian atas keberhasilan kepada orang lain

• Cara Memimpin wanita. Focus untuk meminimalkan ambisi pribadi dan mengembangkan ambisi orang lain juga ditemukan sebagai keadaan yang biasa diantara pemimpin wanita. Penelitian yang diadakan baru-baru ini mengindikasikan bahwa gaya kepemimpinan wanita sangat sesuai untuk organisasi-organisasi saat ini. Dengan menggunakan data dari evaluasi kinerja yang sebenernya, sebuah studi menemukan bahwa ketika dinilai oleh kawan-kawan sebaya, bawahan-bawahan dan atasan-atasan, para manajer wanita secara signifikan mendapat nilai yang lebih tinggi daripada pria dalam kemampuan seperti memotivasi orang lain, mengembangkan komunikasi, dan mendengarkan. Pendekatan ini disebut kepemimpinan interaktif (interactive leadership). Ini berarti bahwa pemimpin lebih menyukai proses yang melibatkan consensus dan kolaboratif, dan pengaruh berasal dari hubungan-hubungan daripada kekuasaan posisi dan otoritas formal.

• Kepemimpinan virtual. Lingkungan kerja virtual, dimana para karyawan bekerja jauh dari satu sama lain dan dari para pemimpin, menjadi keadaan yang biasa dalam organisasi-organisasi sekarang ini, yang membawakan tantangan-tantangan kepemimpinan baru.

• Kepemimpinan pelayan. Dilingkungan kerja yang baru, pemimpin-pemimpin terbaik beroperasi dari asumsi bahwa pekerjaan ada untuk perkembangan pekerja sama seperti pekerja ada untuk melakukan pekerjaan. Kepemimpinan pelayan, pertama kali dideskripsikan oleh Robert Greenleaf, merupakan kepemimpinan yang terbalik karena para pemimpin menomorduakan minatnya untuk melayani orang lain dan organisasi. Pemimpin-pemimpin pelayan (servan leaders) beroperasi pada dua tingkat: demi pemenuhan tujuan dan kebutuhan para bawahan dan realisasi tujuan atau misi yang lebih besar organisasi mereka.

 

PENULIS

Dr. Ir. Pudji Purwanti, MP

Mochammad Fattah, S.Pi, M.Si

Dosen Fpik Universitas Brawijaya

 

EDITOR

Gery Purnomo Aji Sutrisno

Fpik Universitas Brawijaya Angkatan 2015

 

REFERENSI

Dalf.L.Richard, 2006. Management. Salemba Empat. Jakarta

Handoko.T.Hani, 2000. Manajemen. BPFE. Yogyakarta

 

PROPAGASI

A. Latihan dan Diskusi (Propagasi vertical dan Horizontal)

 

B. Pertanyaan (Evaluasi mandiri)

1. Apa yang dimaksud dengan kepemimpinan?

2. Apakah perbedaan antara teori-teori cirri dan teori-teori perilaku kepemimpinan?

3. Bagaimana kepemimpinan Tingkat 5 berbeda dari konsep kepemimpinan pelayan? Apakah anda percaya bahwa siapapun memiliki potensi untuk menjadi seorang pemimpin Tingkat 5?

4. Apakah yang dimaksud dengan kepemimpinan transformasional?apa yang membedakan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional?

5. Apa yang dimaksud dengan teori Fiedler, teori situasional Hersey dan Blanchard, dan teori Alur-tujuan?

 

C. QUIZ -mutiple choice (Evaluasi)

 

D. PROYEK (Eksplorasi entrepreneurship, penerapan topic bahasan pada dunia nyata)

No comments:

Post a Comment