Dasar Manajemen Penyusunan Personalia Manajemen Sumberdaya Manusia

1. PENDAHULUAN

1.1 Pengantar

Istilah manajemen sumberdaya manusia–MSDM (Human Resource Management-HRM) mengarah pada desain dan aplikasi sistem-sitem formal dalm sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan secara efektif dan efisien dari bakat manusia untuk mencapai tujuan-tujuan organisasional. Hal-hal untuk mencapai tujuan organisasional tersibut meliputi akitivitas-aktivitas yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, dan memelihara angkatan kerja yang efektif. Lebih dari satu dekade yang lalu, manajemen sumber daya manusia telah menanggalkan kesan “personalia”-nya yang lama dan mendapatkan pengakuan sebagai pemain penting dalam strategi korporasi. Manajemen sumber daya manusia efektif mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja organisasional, termasuk produktivitas karyawan yang lebih tinggi, dan kinerja finansial yang kuat. Personel sumber daya manusia dianggap sebagai pemain kunci dalam tim manajemen. Organisasi-organisasi sekarang yang memiliki struktur lebih datar sering kali mengharuskan manajer di seluruh organisasi untuk berperan aktif dalam manajemen sumber daya manusia. Aktivitas-aktivitas yang tadinya dijalankan oleh profesional-profesional MSDM, seperti merekrut dan memilkih prosonel yang tepat, mengembangkan program pelatihan yang efektif, atau menciptakan sistem penilaian kinerja yang baik, harus dapat dilakukan oleh manajer-manajer di seluruh organisasi. Pendekatan strategis manajemen sumber daya manusia mempunyai tiga elemen kunci, yaitu pertama, semua manajer adalah manajer sumber daya manusia, kedua karyawan dilihat sebagi aset, dan ketiga manajemen sumber daya manusia adalah sebuah proses penyesuaian.

1.2 Tujuan

Penguasaan materi dalam modul ini, yang dirancang sebagai dasar manajemen sumberdaya manusia, akan dapat Menjelaskan peran stategis manajemen SDM, strategi kompetitif SDM dalam membangun modal manusia, globalisasi, dan teknologi informasi. Menjelaskan proses penyusunan personalia, perencanaan SDM, penarikan dan seleksi personalia, pelatihan dan pengembangan, dan pemberian kompensasi

2. PERAN STRATEGIS MANAJEMEN SDM

Pendekatan strategis manajemen sumber daya manusia mempunyai tiga elemen kunci, yaitu pertama, semua manajer adalah manajer sumber daya manusia, manajer-manajer lini menggunakan survei, perencanaan karier, penilaian kinerja, dan kompensasi untuk mendorong komitmen pada IBM. Kedua karyawan dilihat sebagi aset, karyawan-karyawan bukan gedung-gedung dan mesin, yang memberikan sebuah keunggulan kompetitif bagi perusahaan, bagaimana sebuah perusahaan mengatur angkatan kerjanya merupakan faktor tunggal yang paling penting dalam mempertahankan keberhasilan konpetitif dan ketiga manajemen sumber daya manusia adalah sebuah proses penyesuaian, mengintegrasikan strategis dan tujuan organisasi dengan pendekatan yang benar dari pengaturan sumber daya manusia perusahaan. Beberapa isu-isu strategis masa kini yang menjadi perhatian khusus para manajer meliputi upaya untuk menjadi lebih kompetitif secara global; meningkatkan kualitas, produktivitas, dan pelayanan pelanggan; melaksanakan merger dan akuisisi; serta menerapkan teknologi informasi baru untuk e-business. Keseluruhan keputusan-keputusan strategis ini menentukan kebutuhan perusahaan akan keterampilan dan karyawan yang sesuai. Aktivitas-aktivitas dan tujuan MSDM tidak terletak dalam ruang kosong, tetapi dalam konteks isu-isu dan faktor-faktor yang mempengaruhi seluruh organisasi. Berikut ini akan digambarkan tiga tujuan utama dari MSDM:

Gambar 1. Tujuan Utama MSDM

Tiga aktivitas luas dari SDM yang digambarkan diatas adalah untuk menarik sebuah angkatan kerja yang efektif kepada organisasi, mengembangkanangkatan kerja tersebut pada potensinya, dan memelihara angkatan kerja untuk jangka panjang. Untuk mencapai tujuan-tujuan ini dibutuhkan keterampilan dalam perencanaan, pelatihan, penilaian kerja, administrasi upah dan gaji, program tunjangan kerja lainnya, dan bahkan pemutusan hubungan kerja.

3. STRATEGI KOMPETITIF SDM

MSDM berkontribusi langsung pada hal yang mendasar melalui apresiasinya bahwa aset manusia dari organisasilah, yaitu orang-orangnya, yang berhasil atau gagal untuk memenuhi tujuan-tujuan strategis. Untuk menjaga daya saing perusahaan, MSDM telah berubah dalam tiga hal pokok: berfokus pada pembangunan modal manusia,; mengembangkan strategi-strategi SDM global; dan menggunakan teknologi informasi.

3.1.Membangun modal manusia

Modal manusia (human capital) adalah nilai ekonomis dari pengetahuan, pengalaman, keterampilan, dan kemampuan dari karyawan. Untuk mambangaun modal manusia, MSDM mengembangkan strategi-strategi untuk memastikan banhwa angakatan kerja mempunyai pengetahuan dan ketrampilan yang unggul. Ini berarti menemukan dan merekrut bakat-bakat terbaik, meningkatkan keterampilan dan penegtahuan mereka dengan program-program pelatihan dan kesempatan untuk perkembangan pribadi dan profesional, serta menyediakan kompensasi dan imbalan kerja yang meningkatkan upaya untuk berbagi pengetahuan dan memberikan penghargaan yang pantas kepada orang-orang atas kontribusi mereka bagi organisasi. MSDM juga membantu menciptakan sebuah lingkungan yang memberikan dorongan bagi orang-orang sangat berbakat untuk tetap tinggal di perusahaan.

3.2.Globalisasi

Isu lain untuk organisasi-organisasi saat ini adalah bersaing secara global, yang memberikan tantangan baru yang sangat besar untuk MSDM. Bahwa tantangan terbesar untuk MSDM adalah pengembangan dan pelatihan kepemimpinan untuk area internaional. Perusahaan disemua industri melaporkan adanya kebutuhan yang meningkat akan pemimpin global yang cakap, orang-orang yang tidak hanya mempunyai kemampuan memimpin yang baik tetapi juga dapat mengatasi batas0batas geografis dan budaya. Departemen-departemen MSDM telah sibuk mengembangkan kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur untuk merekrut dan melatih orang-orang untuk kepemimpinan global. Selain itu, MSDM bertanggung jawab atas rekrutmen, pelatihan, dan manajemen kinerja dari karyawan-karyawan yang akan bekerja menlintasi batas-batas geografis, teknis, dan budaya untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Keberhasilan dalam strategi-strategi bisnis global sangat erat hubungannya dengan efektivitas strategi-strategi global SDM dari organisasi.

3.3. Teknologi Informasi

Sistem informasi sumber daya manusia (human resource information system) adalah sistem komputer terintegrasi yang didesain untuk menyediakan data dan informasi yang dipergunakan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan SDM. Penggunaanya yang paling mendasar adalah dalam otomatisasi daftar gaji dan aktivitas-aktivitas manfaat. Program-program peranti lunak baru dan penyedia layanan sumber daya manusia berbasis Web seperti ManCom Team Inc. (www.mancom.com), bahkan telah memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mengotomatisasi hampir seluruh fungsi sumber daya manusia, dari merekrut dan mempekerjakan, orientasi dan pelatihan, sampai administrasi daftar gaji dan imbalan kerja lainnya. Hal ini menghemat waktu dan uang serta membebaskan staf SDM dari pekerjaan-pekerjaan rutin sehingga mereka dapat lebih berkonsentrasi pada isu-isu strategis.

4. PENYUSUNAN PERSONALIA

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaaan dengan pemikiran, penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Pada bab ini akan membahas tentang bagaimana organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan diwaktu yang akan datang, bagaimana manajer menarik dan menyeleksi orang-orang dengan kemampuan potensial apling baik untuk setiap posisi, bagaimana manajer memberikan latihan agar mereka malaksanakan pekerjaan dengan efektif; dan akhirnya, macam program pengembangan yang paling baik bagi orgaisasi. Kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebaia bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan erat dengan fungsi pengorganisasian, di mana pengorganisasian mempersiapkan “kedaraan”-nya dan penyusunan personalia mengisi “pengemudi”-nya yang sesuai dengan posisi kerja yang ada., Fungsi personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengelola perusahaan besar ataupun menjadi pemilik perusahaan kecil.

4.1 Proses Penyusunan Personalia

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapat dipandang sebagai rangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat.

Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya, dan kedua, lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur didalam organisasi. Langkah-langkah proses ini mencakup: 1. Perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin kegiatan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi. 2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia. 3. Seleksi, mancakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia. 4. Pebgenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.

5. Latihan dan pengembangan, program ini bertujuan meningkatkan kemampuan perseorangan dan kelompok untuk mendorong efektivitas organisasi. 6. Penilaian pelaksanaan kerja, dilakukan dengan membandingkan antara pelaksanaan kerja perorangan dan standar-standar atau tujuan-tujuan yang dikembangkan bagi posisi tersebut. 7. Pemberian bakas jasa dan penghargaan, yang disediakan bagi keryawan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan sebagai motivasi bagi pelaksanaan di waktu yang akan datang. 8. Perencanaan dan pengembangan karier, yang mencakup transter (promosi, demosi atau lateral), penugasan kembali, pemecatan, pemberian, pemberhentian atau pensiun. Perencanaan personalia mencakup semua kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga bagian perencanaan personalia: (1) penetuan jabatan-jabatan yang harus diisi, kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut, dan berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan; (2) pemahaman pasar tenaga kerja di mana karyawan potensial ada; dan (3) pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.

4.2 Perencanaan SDM

Perencanaan sumber daya manusia (human resource planning) adalah peramalan akan kebutuhan sumber daya manusia dan perhitungan kesesuaian antara individu-individudan lowongan yang diharapkan. Perencanaan sumber daya manusia dimulai dari beberapa pertanyaan: 1. Apakah teknologi ynag sedang muncul, dan bagaimana hal ini akan mempengaruhi sistem kerja? 2. Seberapa besarkah volume bisnis tersebut dalam liam atau sepuluh tahun ke depan? 3. Berapa besar tingkat pergantian, dan kalau bisa, sberapa besar yang dapat dihindari? Jabawan pada pertanyaan-pertanyaan ini digunakan untuk memformulasikan pertanyaan-pertanyaan spesifik berkenaan dengan aktivitas-aktivitas SDM seperti berikut: 1. berapa banyak senior yang kita butuhkan selama periode waktu ini? 2. Insinyur-insinyur jenis apakan yang kita butuhkan dan berapa banyak? 3. Adakah orang-orang dengan keahlian komputer yang menandai untuk memenuhi kebutuhan kita? 4. Berapa banyak personel administratif-teknisi, spesialis IT yang kita butuhkan untuk mendukung manajer-manajer dan insinyur-insinyur tambahan? 5. Dapatkan kita menggunakan pekerja-pekerja temporer, kontijensi, atau virtual untuk mengganti tugas-tugas tetentu? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini akan membantu mendefinisikan arah dari strategi MSDM organisasi. Dengan mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan MSDM di masa depan, organisasi dapat mempersiapkan diri untuk memenuhi tantangan dalam persaingan secara lebih efektif dibandingkan dengan organisasi-organisasi yang bereaksi hanya pada masalah yang muncul. Satu penerapan paling sukses dalam perencanaan sumber daya mausia adalah pengembangan sebuah sistem delapan dari Tennessee Valley Authority (TVA). TVA menciptakan sebuah rencana delapan langkah yang menilai kebutuhan-kebutuhan SDM di masa depan dan menformulasikan tindakan-tindakan untuk memenuhi kenutuhan-kebutuhan yang ada. Langkah tersebut antara lain: 1. Meletakkan dasar kerja untuk penerapan lebih lanjut dari program tersebut dengan menciptakan tim-tim perencana dan pengawasan dala setiap unit bisnis 2. Melibatkan penilaian proses-proses dan fungsi-fungsi yang dapat diukur berdasarkan standar-standar tertentu 3. Melibatkan proyeksi keterampilan-keterampilan dan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk meraih tujuan-tujuan dalam setiap unit bisnis 4. Melibatkan proyeksi dari jumlah karyawan yang ada terhadap “perencanaan masa depan” tanpa mempekerjakan orang-orang baru dengan memperyinbangkan pengurangan staf melalui kematian, pensiun, pengunduran diri, dan seterusnya 5. Pembandingan antara penawaran dan permintaan memberikan “kesenjanagn maa depan” atau “keadaan surplus” 6. Mengembangkan strategi-strategi dan rencana operasional 7. Melibatkan komunikasi rencana-rencana tindakan kepada karyawan 8. Untuk secara berkala mengevaluasi dan memperbarui rencana-rencana jika terjadi perubahan pada kebutuhan organisasi

4.2.1. Penentuan kebutuhan jabatan

Penentuan spesifikasi jabatan. Melalui penguunaan suatu proses yang disebut analisa abatan (job analysis), perusahaan menentukan keterampilan-keterampilan, tanggung jawab, pengetahuan, wewenang, lingkungan dan antar hubungan yang terlibat dalam setiap setiap jabatan. Hasil analisa jabatan ini berupa deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Deskripsi jabatan adalah pernyataan-pernyataan tertulis yang meliputi tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab dan hubungan-hubungan lini (baik ke atas maupun ke bawah). Sedangkan spesifikasi jabatan merupakan penyataan-pernyataan tertulis yang menunjukkan kualitas minimum karyawan yang dapat diterima agar mampu menjalankan suatu jabatan dengan baik. Spesifikasi jabatan berisi identifikasi jabatan, kondisi-kondisi pekerjaan suatu jabatan, dan yang diperlukan bagi seseorang untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan sukses. Penyusunan personalia organisasi, dilaksanakan dengan langkah-langkah sebagai berikut: Penentuan tujuan dan rencana. Langkah berikutnya adalah memutuskan kemana organisasi akan berjalan. Apa rencana pelaksanaan? Apa produk-produk baru yang akan diperkenalkan? Jawaban-jawabannya akan mempengaruhi jumlah dan jenis karyawan yang akan ditarik. Penentuan kebutuhan personalia keseluruhan.kemudian, harus diputuskan. Jumlah keseluruhan karyawan yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan, dan berbagai keterampilan serta kemampuan yang disyaratkan. Oleh sebab itu, kenutuhan personalia perusahaan keseluruhan harus diperkirakan dalam hal spesialisasi pekerjaan, keterampilan jabatan, karakteristik personalia dan jumlah karyawan yang dibutuhkan. 3. Penentuan jumlah personalia sekarang.setelah jumlah karyawan di masa mendatang diketahui, manajemen harus melihat jumlah orang yangtelah tersedia dan dapat melaksanakan pekerjaan-pekerjaan tersebut. Pemahaman akan “persediaan” personalia yang memenuhi persyaratan, memungkinkan manajemen untuk menyelaraskannya dengan jumlah personalia keseluruhan yang dibutuhkan. ‘persediaan” ini mamberikan pandangan menyeluruh tentang kekuatan kerja sekarang. 4. Penentuan kebutuhan personalia bersih. Persediaan (selisih) antara kebutuhan karyawan keseluruhan dan “persediaan” sekarang adalah kebutuhan bersih akan personalia yang harus dipenuhi melalui penarikan. Walaupun kebutuhan bersih adalah telah menyangkut jumlah karyawan yang dibutuhkan, faktor-faktor lain seperti pengalaman, umur, jenis kelamin, perkiraan jumlah pensiun, terminasi, dan transfer harus dipertimbangkan. 5. Penetapan program kegiatan. Manajemen dapat berbagai jenis program kegiatan untuk menarik dan memilih (melakukan seleksi) para karyawan setelah diketahui jumlah kebutuhan bersih akan karyawan baru. Suatu program kegiatan mencakup semua fungsi-fungsi personalia yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan personalia dan tujuan perusahaan, termasuk penarikan, selaksi, pengembangan, pemeliharaan, dan pemberian balas jasa personalia.

4.2.2. Pengembangan sumber-sumber penawaran personalia

Pada umumnya, semakin besar dan banyak sumber-sumber penawaran, semakin besar kemungkinan bagi perusahaan untuk menemukan personalia dengan kualitas yang dibutuhkan. Sebagaian besar menajer-manajer efektif yang menyadari hal ini, mengembangkan dan memelihara berbagai sumber penawaran yang berbada. Pada kenyataannya , ada dua kelompok sumber dari mana karyawan dapat ditarik untuk mengatasi suatu jabatan tertentu dari dalam organisasi dari luar. Manajer lebih menyukai untuk menggunakan sumber internal karena hal ini akan dapat memotivasi personalia sekarang. Tetapi, bagaimanapun juga perusahaan memerlukanpenemuan orang yang tepat untuk memenuhi suatu kebutuhan jabatan dari semua eksternal. Banyak organisasi menggunakan kombinasi dari kedua sumber yang ada. Ada tiga sumber internal, yaitu melalui 1) penataran (upgrading), di mana para karyawan yang memegang posisi sekarang dididik, dilatih, atau dikembangkan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik sesuai permintaan keadaan tertentu; 2) pemindahan (transfering) karyawan dari posisi yang kurang disenangi dalam organisasi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhannya; 3) pengangkatan (promoting) karyawan dari tingkat jabatan lebih rendah ke tingkat jabatan yang lebih tinggi. Sumber-sumber eksternal karyawan yang digunakan tergantung pada jabatan yang akan diisi, jenis tenaga kerja yang diinginkan dan kondisi ekonomi. Sumber-sumber eksternal antara lain adri lamaran-lamaran pribadi, organisasi karyawan, kantor-kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing, serta migrasi dan immigrasi. Banyak perusahaan yang juga menggunakan karyawan lepas (part time). Metoda ini terutama berguna untuk pekerjaan klerikal, penjaga keamanan dan pemeliharaan, di mana karyawan dengan spesialisasi tertentu dapat ditarik bilamana diperlukan.

4.3.Penarikan dan seleksi personalia

Setelah ditentukan kebutuhan personalia organisasi baik mutu/ jenis maupun jumlahnya, maka langkah selanjutnya adalah penarikan dan perolehan karyawan-karyawan tersebut dari sumber dalam perusahaan sendiri atau dari sumber kuar perusahaan. Kemudian, organisasi melakukan seleksi terhadap para calon karyawan yang tersedia dari hasil penarikan

4.3.1. Penarikan personalia

Penarikan (recruitment) berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensi yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut usaha untuk memperoleh karyawan dalm jumlah yang tepat dengan kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan-jabatan yang tersedia. Metoda-metoda yang digunakan untuk merarik personalia bervarias dengan perbedaan karyawan, dalam lokasi yang berbeda. Banyak manajer menggunakan secara pasif para pelamar yang datang kepadanya. Banyak manajer lainnya mempergunakan pendekatan lebih agrisif dalam pencarian karyawan potensial. Metoda tersebut meliputi: pengiklanan, leasing (penggunaan tenaga honorrer), rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja (employee feferrals), penarikan lewat lembaga-lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan kompputer.

4.3.2. Seleksi personalis

Seleksi merupakan pemilihan seseorang tertentu dari sekelompok karyawan-karyawan potensial untuk melaksanakan suatu jabatan tertentu. Dalam teori, seleksi tampak sederhana. Tetapi sebenarnya seleksi tidak sesederhana itu dalam praktek. Seleksi lebih rumit dari apa yang dibandingkan. Prestasi masa lalu masih merupakan petunjuk paling baik bagi prestasi di masa mendatang. Apa yang telah dilakukan seseorang di waktu yang lalu, seperti ditunjukkan oleh laporan-laporan sekolah, pengalaman kerja dan kegiatan-kegiatan di luar kurikulum, adalah predikator paling baik tentang apa yang kemungkinan akan dilakukan di waktu yang akan datang. Pemilihan karyawan yan “tepat” untuk jabatan yang “ tepat” akan sangat membantu kemajuan organisasi. Langkah-langkah dalm prosedur seleksi yang biasa digunakan adalah: 1. Wawancara pendahuluan 2. Pengumpulan data-data pribadi (biografis) 3. Pengujian (testing) 4. Wawancara yang lebih mendalam 5. Pemeriksaan referensi-referensi prestasi 6. Pemeriksaan kesehatan 7. Keputusan pribadi 8. Orientasi jabatan

4.4.Pelatihan dan Pengembangan

Karyawan-karyawan baru biasanya telah mempunyai pendidikan dan latihan dasar yang dibutuhkan. Mereka adalah produk dari suatu sistem pendidikan dan pengalaman yang telah memberikan kepada mereka suatu tingkat kemampuan dan kecakapan tertentu. Para manajer mulai dengan tingkat kemampuan dan kecakapan karyawan sekarang dan atas dasar hal tersebut membuat karyawan menjadi lebih produktif. Tujuan latihan dan pemngembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Peningkatan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan latihan (training) dan/atau pengembangan (development). Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan pekerjaan tertentu , terperinsi dan rutin Pengembangan mampunyai ruang lingkup lebih luas dalam pengembangan dan peningkatan kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. Pengembangan karyawan adalah penting bagi individu maupun organisasi, dan bahkan bagi negar. Dengan pertumbuhan dan perkembangan organisasi, orang-orang didalamnya juga harus dikembangkan dan ditingkatkan. Pengembangan dibutuhkan untuk menyesuaikan diri dengan kemajuan teknologi. Pengembangan juga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Bila karyawan lebih terlatih, terdidik dan lebih ahli, mereka mempunyai perasaan berguna dan percaya diri lebih besar. Mereka juga berniali di hadapan rekannya dan masyarakat Ada banyak metoda yang dapat digunakan bagi pengembangan karyawan. Tetapi pada umumnya karyawan dikembangkan denagn metoda “on the job” dan ‘ off the job”. Metoda “on the job” yang biasanya yang digunakan adalah 1) Coaching di mana atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka, 2) planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang ditentukan malalui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda, 3) rotasi jabatan atau pemindahan karyawan melalui jabatan-jabatan yang bermacam-macam dan berbeda-beda, 4) penugasan sementara, di mana bawahan ditempatkan pada posisi manajemen tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan dan 5) sistem-sitem penilaian prestasi formal. Metoda “off the job” dilakukan dengan 1) program-program pengembangan eksekutif di universitas-universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya, di mana para manajer berpartisipasi dalam program-program yang dibuka untuk umum melalui pengguunaan analisa kasus, simulasi dan metoda-metoda pengajaran lainnya, 2) latihan laboraturium, di mana seseorang belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap orang lain, lingkungan, dan sebagainya, dan 3) pengembangan organisasi, yang menekankan perubahan, pertumbuhan, dan pengembangan keseluruhan organisasi.

4.5. Pemberian kompensasi

Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. Kompensasi adalah sangat penting bagi karyawan sebagai individu karena upah merupakan suatu ukuran nilai atau karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Tingkat pendapatan absolut karyawan akan menentukan skala kehidupannya, dan pendapatan relatif mereka menunjukkan status, martabat, dan harganya. Kompensasi juga penting bagi organisasi, karena jumlah pembayaran kepada karyawan dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnya sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting. Kompensasi mempunyai dampak terhadap perekonomian. Pendapatan karyawan adalah bagian terbesar dari daya belinya yang digunakan untuk membeli barang-barang dan jasa-jasa hasil produksi perusahaan-perusahaan. Di dalam pemberian kompensasi manajemen perlu memperhatikan prinsip keadilan. Pada umumnya karyawan akan meneriman perbedaan-perbedaan pengupahan yang berdasarkan perbedaan tanggung jawab, kemampuan, pengetahuan, produktivitas, “on-job” atau kegiatan-kegiatan manajerial. Kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-praktek manajemen ditentukan oelh interaksi dari tiga faktor, yaitu: 1. Kesediaan membayar. Adalah bukan merupakn pernyataan yangberlebihan untuk menyatakan bahwa para manajer sebenarnya ingin membayar upah dengan secara adil. Manajer perlu mendorong para karyawan untuk meningkatkan keluaran mereka agar upah dan gaji yang lebih tinggi dapat dibayarkan. 2. Kemampuan mabayar. Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, dalam jangka panjang realisasi pemberian kompensasi akan tergantung pada kemampuan mebayar dari perusahaan. Penurunan produktivitas karyawan dan inflasi akan mempengaruhi pendapatan nyata karyawan. 3. Persyaratan-persyaratan pembayaran. Dalam jangka pendek, pengupahan dan penggajian sangat tergantung pada tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah, organisasi karyawan (serikat buruh) kondisi permintaan dan penawaran tenaga kerja (colective bargaining) dan para pesaing. Bentuk-bentuk pembayaran, antara lain: 1. Banyak karyawan yang dibayar (dalam kas) pada setiap akhir hari kerja berdasarkan jumlah jam kerja. 2. Dibayarkan berdasarkan jam kerja yang diterima pada akhir minggu, bentuk pembayaran ini disebut upah harian. 3. Pembayaran lain yaitu dalam bentuk gaji tetap setiap minggu, bulan, tahun. 4. Bentuk upah insebtif (seperti bonus dan komisi) banyak dipakai pada karyawan bagian produksi dan penjualan. 5. Bentuk lain yaitu rencana pembagian laba (profit sharing plan), di mana karyawan menerima sejumlah prosentase tertentu dari laba perusahaan sebagai pendapatan ekstra. Dalam bidang manajemen yang paling penting adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan. Hal tersebut sabgat perlu diberikan karyawan, untuk memberi rasa kondisi kerja yang lebih sehat dan lebih aman serta menjadi lebih bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan tersebut, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang mengalami tingkat kecelakaan tinggi. Program ini dilaksankan dengan penyediaan dokter dan klinik perusahaan, pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman, pelaksanaan kegiatan-kegiatan pencegahan, ataupun penyediaan alat-alat pengamanan.

PENULIS

Dr. Ir. Pudji Purwanti, MP

Mochammad Fattah, S.Pi, M.Si

Dosen Fpik Universitas Brawijaya

EDITOR

Gery Purnomo Aji Sutrisno

Fpik Universitas Brawijaya Angkatan 2015

REFERENSI

Darf, Richard L. 2006. Manajemen Edisi 6 Buku 2. Salemba Empat: Jakarta

Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Edisi 2. BPFE-YOGYAKARTA: Yogyakarta

PROPAGASI

A. Latihan dan Diskusi (Propagasi vertical dan Horizontal)