Dasar Manajemen Koordinasi dan Rentang Manajemen

1. PENDAHULUAN

1.1 Pengantar

• Seiring organisasi-organisasi tumbuh dan berkembang, ada dua hal yang terjadi. Pertama posisi dan departemen-departemen baru ditambahkan untuk berurusan dengan lingkunagn eksternal atau dengan kebutuhan-kebutuhan strategis yang baru. Kedua para manajer senior harus menemukan jalan untuk memperlihatkan semua departemen ini secara bersama-sama.

• Rantai komando formal dan pengawasan yang dilakukan tetap efektif, tetapi tidak cukup. Orgaisasi memerlukan sistem-sistem untuk memproses informasi dan memungkinkan komunikasi di antara orang-orang dalam departemen-departemen yang berbeda dan pada tingkat-tingkat yang berbeda.

• Koordinasi (coordination) mengacu pada kualitas dari kolaborasi lintas departemen. Tanpa koordinasi tangan kiri sebuah perusahaan tidak akan bertindak dalam kesesuaian dengan tangan kanannya, menimbulkan masalah-masalah konflik. Koordinasi dibutuhkan tanpa memandang apakah organisasi mempunyai sebuah struktur fungsional, divisional, atau tim.

• Dan rentang manajemen (span of management) merupakan jumlah karyawan yang bertanggung jawab kepada supervisor. Kadang disebut dengan rentang pengawasan (span of control), salah satu ciri dari struktur ini menentukan seberapa dekat seorang supervisor dapat mengawasi bawahannya.

• Tren yang asa di beberapa tahun terakhir menunjukkan kecenderungan ke arah rentang pengawasan yang lebih lebar.

1.2 Tujuan

Penguasaan materi dalam modul ini, yang dirancang sebagai dasar koordinasi dan rentang manajemen, akan dapat

• Menjelaskan pentingnya koordinasi, kebutuhan akan koordinasi, dan teknik yang digunakan pada pendekatan pencapaian koordinasi efektif

• Menjelaskan pengertian rentang manajemen, jumlah ideal, dan faktor yang mempengaruhi rentang manajemen

2. PENGERTIAN KOORDINASI

• Koordinasi (coordination) adalah proses pengitegrasian tujuan-tujuan kegiatan-kegiatan pada sutuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

• Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan

2.1 Mengapa Koordinasi Penting?

• Beberapa ahli berpendapat bahwa koordinasi itu merupaka fungsi dasar manajemen G.R. Terry berpendapat bahwa masalah koordinasi merupakan hal yang akan tercapai dengan sendirinya, jika POAC diterapkan dengan baik. Para ahli sependapat bahwa koordinasi itu penting supaya semua tindakan ditujukan serta memberikan sumbangannya kepada tujuan umum (laba) perusahaan.

• Koordinasi itu penting dalam suatu organisasi, adalah:

1. Untuk mencegah terjadinya kekacauan, percecokan, dan kekembaran atau kekosongan pekerjaan.

2. Agar orang-orang dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan untuk pencapaian tujuan pekerjaan.

3. Agar sarana dan prasarana dimanfaatkan untuk mencapai tujuan.

4. Supaya semua unsur manajemen (6M) dan pekerjaan masing-masing individu karyawan harus membantu tercapainya tujuan organisasi.

5. Supaya semua tugas, kegiatan, dan pekerjaan terintegrasi kepada sasaran yang diinginkan.

2.2 Kebutuhan akan Koordinasi

• Kegiatan-kegiatan dari satuan-satuan organisasi berbeda dalam kebutuhan integrasi. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksanaannya.

• Derajat koordinasi yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkiraan, faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.

• Menurut James D. Thompson dalam Handoko (2000), ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi yaitu:

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence), di mana suatu organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.

3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependen), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

• Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti gambat dibawah ini. Ketergantungan koordinasi saling ketergantungan yang menyatu lebih besar dari macam saling ketergantungan yang lain:

Gambar 1. Jenis Ketergantungan

3. PENDEKATAN PENCAPAIAN KOORDINASI EFEKTIF

• Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidak pastian tugas yang dikoordinasikan, semakin membutuhkan informasi. Koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi.

• Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu pertama, hanya mempergunakan teknik-teknik manajer dasar: hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarahan umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi yang relatif sederhana tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut. Kedua yaitu menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi lebih saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Yang ketiga, di samping peningkatan koordinasi potensial, mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan sumber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau pengelompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

3.1 Pendekatan 1: Teknik Manajemen Dasar

• Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Hirarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

2. Aturan dan prosedur. Aturan-aturan dan prosedur-prosedur adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

3. Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memroses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan organisasi.

3.2 Pendekatan 2: Meningkatkan Koordinasi

• Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua cara, vertikal dan menyamping (horizontal):

1. Sistem informasi vertikal. Sistem informasi vertikal adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

2. Hubungan-hubungan lateral (horizontal). melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral memberikan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki di mana informasi yang dibutuhkan ada. Ada beberapa hubungan lateral, yang dapat diperinci sebagai berikut:

a. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja.

b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

c. Panitnyadan satuan tugas. Panit biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwakan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

d. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyaikekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada di atas tidak secara efektif mengkoordinasi tugas tertentu.

f. Organisasi matriks

3.3 Pendekatan 3: Mengurangi Kegiatan Koordinasi

• Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordinasian.

• Langkah yang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua metoda pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu:

1. Penciptaan sunber daya-sumber daya tambahan. Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. Teknik inimengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri desrahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

4. RENTANG MANAJEMEN

4.1 Pengertian Rentang Manajemen

• Rentang manajemen (span of management) merupakan jumlah karyawan yang bertanggung jawab kepada supervisor. Kadang disebut dengan rentang pengawasan (span of control), salah satu ciri dari struktur ini menentukan seberapa dekat seorang supervisor dapat mengawasi bawahannya.

• Pandangan tradisional dari desain organisasi merekomendasikan rentang manajemen, sekitar tujuh orang untuk tiap manajer. Namun, banyak organisasi yang ramping saat ini memiliki rentang manajemen sebesar 30, 40, dan bahkan lebih banyak lagi.

• Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. Rentang manajemen juga dapat berarti jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu.

• Rentang manajemen sering disebut dengan istilah-istilah span of control, span of authority, span of attention, atau span of supervisioan.

• Disini akan menggunakan istilah rentang manajemen disamping istilah yang paling umum digunakan rentang kendali, karena “manajemen” lebih dapat menunjukkan keleluasaan dan ruang lingkup fungsi pengawasan.

• Rentang manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan erat; ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentang semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu. Karena bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi henya membutuhkan sedikit manajer. Dengan sedikit pandangan manajerial yang terlibat, para manajer mungkin mungkin akan lebih mudah mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan antar departemen.

• Pembahasan tentang rentang manajemen dilakukan secara terperinci karena hal ini adalah salah satu aspek pertama struktur organisasi yang mempengaruhi seorang individu bila dia bergabung dengan suatu organisasi.

4.2 Jumlah Rentang Manajemen Ideal

• Ada dua alasan utama mengapa penetuan rentang yang tepat adalah penting. Pertama, rentang manajemen, mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Kedua, ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.

• Meskipun para penulis manajemen bermaksud menemukan jumlah yang pasti, jumlah rentang manajemen yang ideal, tetapi tidak ada jumlah yang mutlak dapat ditentukan, karena hal ini bergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkatan manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya.

• Hanri Faloy dalam Handoko (2000),mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh pengawasan produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedangkan setiap kepala pengawas (superintenden) dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi. Ada pendapat lain yang menyatakan bahwa jumlah rentangan adalah antara 3 sampai 8 bawahan dan sebagainya.

• Disamping itu V.A. Graicunas dalam Handoko (2000), menyatakan bahwa dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan suatu dengan satu secara langsung dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.

• Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas-tugas pengawasan manajer, dan secara matematik hubungan-hubungan tersebut dapat dinyatakan dengan rumus:

Dimana R = jumlah hubungan, n = jumlah bawahan. Menurut rumusan ini, bila ada lima bawahan akan ada 100 hubungan; bila ada sepuluh bawahan maka ada 5.210 hubungan.

• Lyndall F. Urwick dalam Handoko (2000), menyimpulkan atas dasar rumusan Graicunas, bahwa tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara lengsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawhan.

• Jendral Ian Hamilton dalam Handoko (2000), berdasarkan pengalaman militernya bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.

4.3 Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit

• Rentang pengawasan rata-rata yang dipergunakan dalam organisasi menentukan apakah strukturnya tinggi atau datar.

• Struktur tinggi (tall structure) merupakan struktur manajemen yang memiliki karakteristik rentang pengawasan manajemen yang sempit secara keseluruhan dan tingkat hierarki yang relatif besar atau lebih banyak.

• Struktur datar (flat structure) merupakan struktur manajemen yang memiliki karakteristik rentang pengawasan manajemen yang luas secara keseluruhan dan tingkat heirarki yang relatif kecil atau lebih sedikit.

• Tren yang ada di beberapa tahun terakhir menunjukkan kecenderungan ke arah rentang pengawasan yang lebih lebar sebagai cara untuk memfasilitasikan delegasi.

• Organisasi dengan meningkatkan jumlah karyawan mempunyai tiga pilihan: (1) rentang manajemen naik, (2) hrarki tingkatan manajemen naik, atau (3) kombinasi keduannya. Masing-masing piliahn mempunyai kelemahan dan kebaikan.

• Alasan digunakannya rentang manajemen melebar (pilihan pertama) adalah bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Lebih banyak jumlah tingkatan yang harus dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpanan atao distorsi. Penambahan tingkatan gaji menajerial. Rentang manajemen yang melebar berarti penggunaan sumber daya manajer secara efisien.

• Alasan digunakannya rentang manajemen yang manyempit (pilihan kedua) adalah pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkatkan dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. Penggunaan rentangan yang terlalu melebar berarti bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif, dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perorangan. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu harus mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.

• Besarnya organisasi dapat menjadikan variabel penting dalam penentuan rentangan yang tepat. Juga, untuk beberapa tugas tertentu, seperti operasi produksi yang berulang, rentangan yang menyempit akan menaikkan moral dan efisiensi. Tugas lain seperti riset dan pengembangan, mungkin lebih baik ditangani melalui rentang yang melebar.

4.2 Faktor Yang Mempengaruhi Rentang manajemen

• Rentang manajemen dapat sangat bervariasi dan sejumlah faktor berpengaruh terhadap rentang, dan faktor-faktor yang dihubungkan dengan keterlibatan yang lebih kecil dari supervisor sehingga memperbesar rentang pengawasan:

1. Pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan stabil dan rutin.

2. Bawahan melakukan tugas yang hampir sama.

3. Bawahan terkonsentrasi di satu lokasi

4. Bawahan sangat terlatih dan tidak membutuhkan banyak arahan dalam melakukan tugas.

5. Peraturan dan prosedur dalam mendefinisikan tugas tersedia.

6. Sistem pendukung dan SDM tersedia bagi manajer.

7. Sedikit waktu yang dibutuhkan dalam kegiatan tanpa pengawasan seperti koordinasi dengan departemen lain atau perencanaan.

8. Selera pribadi dan gaya manajer menukai rentang yang lebih besar.

• Lockheed dan kelompoknya berusaha dalam mengembangkan suatu pendekatan yang memperhitungkan segala kemungkinan (contingency approach) untuk mendapatkan ukuran rentangan yang tepat bagi jabatan manajer tertentu. Pada dasarnya faktor-faktor yang berpengaruh yang dipertimbangkan adalah:

1. Kesamaan fungsi-fungsi: semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.

2. Kedekatan geografis: semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara phisik, rentangan semakin melebar.

3. Tingkatan pengawasan langsunga yang dibutuhkan: semakin sedikit pengawasan yang langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan: semakin berkurang koordinasi yang dinutuhkan, rentangan semakin melebar.

5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer: semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan semakin melebar.

6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas: lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.

• Pedoman lainnya yang dapat dipakai untuk menentukan rentang manajemen mencakup beberapa faktor yang berhubungan dengan situasi, bawahan dan atasan, secra singkat dapat dijelaskan berikut ini:

1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:

• Pekerjaan bersifat rutin

• Operasi-operasi stabil

• Pekerjaan bawahan sejenis

• Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dangan yang lain

• Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi

• Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi

2. Faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:

• Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu

• Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat

3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:

• Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi